Гибкое бюджетирование

Анализы уровня 0 и 1: статический бюджет

Рассмотрим деятельность компании Webb. Для простоты примем, что компания производит и продает один продукт, а именно оригинальную зимнюю куртку, что требует много материалов, пошива с использованием ручных операций. Естественно, что продукт изготавливается разных размеров, но компания считает существенным, чтобы при этом цена изделия не менялась. Webb Co строила свой бюджет, исходя из результатов деятельности за прошлый год, общих экономических условий и ожидаемых объемов продаж в отрасли. Webb Со выпускает куртки так, чтобы все они продавались в тот же период, что и произведены. В табл. 4.1 представлены результаты отклонений на уровне 0 в деятельности компании за месяц от бюджетных данных.

Таблица 4.1

Обзор результатов вариационного анализа на уровне 0 деятельности  Webb Cо за апрель 19…1 г.

    Показатели

$

Реальный доход от оперативной деятельности

25000

Доход от оперативной деятельности по бюджету

262000

Отклонения дохода от оперативной деятельности по сравнению с бюджетом

237000 (90,5%)

Большинство менеджеров не будет довольно таким исходом. Однако знания, что есть большие нежелательные отклонения от бюджета недостаточно. Менеджеры должны взглянуть по крайней мере на уровень 1 анализа (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Результаты анализа уровня 1 за апрель 19…1 г.

Показатели

Действительные результаты $

%

Статический бюджет $

%

Отклонения по отношению к статическому бюджету $

Продажи ед.

10000

12000

2000 U

Выручка

1850000

100,0

2160000

100,0

310000 U

Переменные издержки

1120000

60,5

1188000

55,0

68000 F

Доход

730000

39,5

972000

45,0

242000 U

Фиксированные издержки

705000

38,1

710000

32,9

5000 F

Доход от оперативной деятельности

25

1,4

262000

12,1

237000 U

В табл. 4.2 знаком U обозначен нежелательный эффект, а знаком F – желательный.

Результаты табл. 4.2 показывают, что анализ по табл. 4.1 явно недостаточен. Итак было продано только 10000 изделий вместо 12000 по бюджету. Этот спад в продажах сопровождался падением переменных издержек, которые уменьшились только на 68000 и составили 60,5% от продаж вместо планируемых 55%. Соответственно процент дохода составил 39,5 вместо 45%. Таким образом, основной причиной провала фирмы в апреле является повышение переменных издержек на единицу продукции, низкая оперативность в принятии соответствующих решений менеджментом.

Можно сказать, что в этом случае основной бюджет был статичным, так как не учитывал возможность изменения объема продаж. Статичный бюджет не подстраивается к изменению условий (объемов продаж, изменению издержек или других условий) в плановый период.

Анализ уровня 2: гибкий бюджет

Гибкий (или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу продукции. Гибкий бюджет базируется на знании, как выручка или издержки ведут себя в диапазоне изменений. Табл. 4.3. показывает, как гибкий бюджет Webb C0 действует в диапазоне изменения продаж от 10 тыс. до 14 тыс. единиц.

Так как действительные продажи будут вероятно отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает менеджерам выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также поможет при анализе фактических данных. Гибкий бюджет – путь выхода на уровень 2 анализа отклонений (см. табл. 4.4)

Таблица 4.3.

Гибкий бюджет фирмы Webb C0 на апрель 19..1г.($)

 

Бюджетная сумма на

Уровни продаж в ед.

 

единицу

10 тыс.

12 тыс.

14 тыс.

Выручка

180

1 800 000

2 160 000

2 520 000

Переменные издержки:

 

 

 

 

на основные материалы

60

600 000

720 000

840 000

премия, зарплата

16

160 000

192 000

224 000

накладные расходы

12

120 000

144 000

168 000

Переменные издержки производства

88

880 000

1 056 000

1 232 000

Переменные издержки накладные и на маркетинге

11

111 000

132 000

154 000

Полные переменные издержки

99

990 000

1 188 000

1 386 000

Cоответствующий доход

81

810 000

972 000

1 134 000

Фиксированные издержки:

 

276 000

276 000

276 000

производственные накладные и маркетинговые

 

434 000

434 000

434 000

полные фиксированные издержки

 

710 000

710 000

710 000

полные издержки

 

1 700 000

1 898 000

2 096 000

оперативный доход

 

100 000

262 000

424 000

Таблица 4.4

Сравнение фактических данных с бюджетными при разных видах бюджета (анализ 2 уровня) ($)

 

Фактические результаты

Вариации от гибкого бюджета

Гибкий бюджет

Вариации объемов продаж (3-5)

Статический бюджет

 

1

2

3

4

5

Продажи

10 000

10 000

2 000 U

12 000

Выручка

1 850 000

50 000 T

1 800 000

360 000 U

2 160 000

Переменные издержки

1 120 000

130 000 U

990 000

198 000 F

1 188 000

Доход

730 000

80 000 U

810 000

162 000 U

972 000

Фиксированные издержки

705 000

5 000 F

710 000

710 000

Оперативный доход

25 000

75 000 U

100 000

162 000 U

262 000

                                 _______  75 000 U _________________ 162 000 U  ______

 

Полные отклонения при гибком бюджете

Полные отклонения

   объемов продаж

 

 ___________________  237 000 U ______________________

Полные отклонения при статическом бюджете

Табл. 4.4. показывает, что полные изменения объема продаж на уровне 2 ведут к снижению оперативного дохода на $ 162 000 по сравнению с ранее запланированным. Это происходит потому, что уменьшился объем продаж на 2 000 единиц. Если же менеджер ориентировался в своей деятельности на статичный бюджет, то снижение оперативного дохода составило бы $ 237000.

 Первые три колонки табл. 4.4 посвящены сравнению фактических результатов (а именно, полной выручке и полным издержкам) с предложениями по гибкому бюджету. Расхождение может быть объяснено анализом на уровне 2. Во-первых, продажная цена изделия увеличилась с $ 180 до $ 185, что дало увеличение выручки на $ 50000. Однако переменные издержки оказались выше запланированных на $ 130000. Несколько увеличились и постоянные издержки (на $5000). Все это привело к снижению оперативного дохода на $ 75000, что однако в три раза меньше, чем в том случае, если бы менеджеры Webb Cо следовали статическому основному бюджету.

Такую же методологию анализа можно использовать при вариациях цен на материалы, рабочую силу, общезаводских расходов, а также при использовании прогнозов изменения издержек (например, при использовании кривых обучения).

Систематическое бюджетирование и отслеживание издержек на стадиях НИОКР, производства, маркетинга, распределения и сервиса продукции дает важную информацию для менеджера по его решениям о выводе продукта на рынок, ценообразованию на него и определению его относительной прибыльности. При этом имеет существенное значение  сумма распределенных издержек по всем действиям от входной логистики до сервиса у потребителей.

Исчисление, контроль и управление издержками становятся при умелом использовании стратегическим оружием в конкурентной борьбе фирмы и служит примером использования экономического инструментария  при принятии управленческих решений.

add

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.