Книга Ментальные ловушки на работе от Марк Гоулстон

Глава 5

Не делиться властью

«Окружите себя самыми лучшими людьми, каких только можете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».

Рональд Рейган

«Завтра мы извлечем трубку аппарата искусственного дыхания», – сказал главврач хирургического отделения Фреду, который после аварии перенес несколько операций на голове и шее. Фред уже целый месяц жил с ненавистной дыхательной трубкой в горле. Говорить он пока не мог, но зато постоянно писал записки – интересовался, когда наконец ему выдернут из глотки этот кусок пластика. Но теперь, столкнувшись с реальностью, никакого облегчения не испытал. Наоборот, его охватил ужас, что он не сможет дышать самостоятельно.

На следующий день глаза у него были как блюдца, пока мы, врачи, пытались спокойно объяснить ему, что дышать он сможет – ртом. Мы медленно извлекли трубку из трахеи. Фред был так напуган, что вцепился в руку врача, до крови его оцарапав. Наконец он сделал первый самостоятельный вдох. После этого и он, и мы вздохнули с облегчением.

Хотя Фред и понимал, что отказ от аппарата искусственного дыхания – единственный путь к восстановлению здоровья, он боялся сделать этот шаг.

История, конечно, крайне драматичная, но некоторые люди чувствуют себя точно так же, когда карьерный рост ставит их перед необходимостью передать свою работу кому‑то еще. Взять, к примеру, Джулию – крайне способного специалиста проектной группы в небольшой архитектурной фирме. Джулия была умной и предприимчивой, очень любила свою работу и совершенно заслуженно ею гордилась. Она с радостью бралась за новые проекты и нередко помогала своим менее опытным коллегам. Поначалу результаты были просто отличными. Начальство было в восторге и повысило ей зарплату. Но, чем старательнее она трудилась, тем длиннее становился список ее дел. Бумаги скапливались в офисе, а электронная почта трещала по швам от писем. Она все чаще и чаще допоздна задерживалась в офисе. Шеф предложил ей передать несколько проектов коллегам, но она отказалась. И случилось неизбежное: она стала забывать сделать то одно, то другое. Проекты ее коллег, напрямую связанные с ее участием, тоже не двигались с места. Мастерскую лихорадило, срыв сроков исполнения проектов стал обычным делом. Разумеется, все были крайне недовольны. Наконец руководитель мастерской снял Джулию с нескольких проектов и передал их другим сотрудникам. Она восприняла это решение как личное унижение.

Разумеется, Джулия не одинока. Для многих необходимость отказаться от части работы в пользу других – невероятно трудный процесс. Причин тому много. Часто человека даже нельзя винить в происходящем. Начать с того, что многие компании не одобряют (явно или скрыто) делегирование полномочий и ответственности между сотрудниками. Большинство фирм, стараясь уменьшить расходы, сокращают персонал. В результате практически все работники (за исключением руководителей крупных подразделений) вынуждены сами себя обслуживать – бегать к копировальной машине, заполнять принтер бумагой, назначать заседания – в общем, тратить время на выполнение низкоквалифицированного труда, хотя могли бы проводить его гораздо более продуктивно.

При этом компании ожидают, что каждый будет блестяще справляться со своим делом. Начальство только радо наваливать на каждого все больше и больше работы, но всем нам кажется, что просьба перегруженного человека о помощи – это признание им своей слабости. И мы отважно тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удобную отговорку: чтобы ввести в курс дела кого‑то еще, его понадобится еще больше. Иногда, впрочем, неспособность переложить часть ноши на других может исходить и от самого человека. Причины этого кроются в психологических проблемах, связанных с контролем. Те, кто отказывается делиться работой с другими, часто просто никому не доверяет. К примеру, мать Джулии была алкоголичкой, и Джулия чувствовала, что она единственная, кто не дает семье развалиться. Уже в детстве она готовила и стирала, пока ее матушка отсыпалась после загульной ночи. Поскольку от матери внимания ей получать не удавалось, она получала его от учителей в школе. Она была классическим «хорошим ребенком», и ее хвалили за прилежание и трудолюбие. Джулия настолько сильно ассоциировала себя со своей работой, что любое предложение работать поменьше или поделиться нагрузкой с другими воспринимала как угрозу самооценке. К тому же она искренне верила в поговорку: «Хочешь сделать как надо, сделай сам». Она не доверяла матери, неспособной вести себя так, как полагается взрослому ответственному человеку. С возрастом эта привычка вылилась в неспособность доверять и другим взрослым тоже. Но на работе подобное отношение к коллегам может привести к тому, что вы не оправдаете и собственных ожиданий. Джулия действительно верила, что она – самый способный из всех специалистов в мастерской и что из нее действительно выйдет отличный менеджер. Решив доказать это другим, она прониклась сознанием собственной незаменимости (подробнее – в главе «Считаете себя незаменимым?»). Но на самом деле ее беспокоило, что произойдет, если она не справится с навалившимися на нее делами. Ирония заключается в том, что, пытаясь избежать этого, она сама себе вредила.

«Лучшие управляющие – те, кому хватает ума подобрать для работы нужных людей и выдержки не мешать им, когда они работают».

Теодор Рузвельт

Джулия преодолела свой страх и научилась‑таки делиться ношей с другими. Как? Следуя примеру Фреда из начала главы. Что помогло ему собраться с духом и позволило расстаться с аппаратом искусственного дыхания? План – спокойно изложенный врачами, с перечислением логичных, последовательных шагов, призванных помочь ему снова начать дышать самостоятельно. (Впрочем, Фреду немало помогло еще и то, что особенного выбора у него и не было.) Выполняя каждый пункт плана, Фред «переводил дыхание» и «перекладывал обязанность» дышать с аппарата на собственные легкие. Не будь у него четкого плана действий, решиться ему было бы гораздо труднее.

Один из способов, который помог Джулии, изначально был придуман для помощи врачам. Он называется «Смотри – делай – учи». Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую‑либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам‑медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть – он усваивает его самым органичным путем.

Как только Джулия взяла на вооружение метод «Смотри – делай – учи», делиться работой ей стало значительно легче.

Полезное пояснение. Чтобы поделиться работой с другими, сначала составьте пошаговый план. Помните: силы привести его в действие у вас найдутся.

Необходимые шаги

1. Задумайтесь о том, какое задание вы хотите кому‑то поручить.

2. Выделите время, чтобы человек мог:

• посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;

• сам взяться за дело под вашим присмотром;

• «обучил» этому вас или кого‑нибудь еще.

3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорста, тем меньше будете беспокоиться.

Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь снова. Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем у вас все получится.

Глава 6

Говорите, но не слушаете

«Это человек, кормилица, который любит слушать самого себя. Он в одну минуту больше наговорит, чем за месяц выслушает».

Ромео и Джульетта, акт II, сц. 4[4]

В шекспировской пьесе лучший друг Ромео Меркуцио постоянно попадает в неприятности из‑за своей склонности без умолку говорить. Он настолько очарован звуком собственного голоса, что забывает о том, где он, с кем разговаривает и какими последствиями чреваты его речи. Вместо того чтобы вмешаться и разрешить конфликт двух враждующих семей, служа голосом разума, он увлеченно разглагольствует на любые темы. Даже истекая кровью, он не закрывает рта.

Впрочем, Меркуцио хотя бы был интересен как личность. Многим этого не дано. Люди, постоянно отпускающие многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют – с ними вообще не хочется иметь дела. Я никогда не забуду одного такого «меркуцио», своим присутствием отравлявшего еженедельные совещания на работе. Звали его Дэвид, и каждое собрание он расценивал как повод блеснуть остроумием и утереть нос коллегам. Он постоянно перебивал их, кидая умные (по его мнению) реплики, а затем минут десять разъяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния. Если бы он ограничивался меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его попросили бы поподробнее объяснить, что именно он имеет в виду. Если бы он продумывал свои реплики и тратил на каждую не десять или пятнадцать, а одну‑две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он назойливо лез в центр внимания, и вынужденные выслушивать его банальности коллеги закатывали глаза, сдерживали зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио, лишенным искры таланта. Сам он понятия не имел, насколько всех раздражает, пока начальник наконец не посоветовал ему вести себя сдержаннее. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться стать затычкой в каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.

По сути, тот, кто слишком много говорит и настойчиво излагает свое мнение по вопросам, которых ему никто не задает, сомневается в себе и требует внимания. Раздутое эго таких людей – результат нехватки родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того чтобы слушать, только говорят, наставляют и читают окружающим бесконечные лекции. Им почему‑то кажется, что если они будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов – в действительности же они лишь выставляют их напоказ.

Дэвид, к примеру, жаждал уважения, но в глубине души чувствовал, что не заслуживает его, поскольку в детстве родители его игнорировали и давали ему понять, что ничего умного он в принципе сказать не может. Взрослым, постоянно встревая в чужие разговоры и переключая внимание на себя, он лишь акцентировал интерес к собственным проблемам.

«Когда слушатель кивает, но ничего не говорит – самое время замолчать».

Винс Хэвнер

Ничего удивительного, что друзей на работе у Дэвида не было. Никому не интересно участвовать в одностороннем разговоре. Однажды, после очередного совещания, Дэвид краем уха услышал разговор двух коллег, касающийся его. «Господи, ну почему он просто не заткнется? – сказал один. – Он нас что, совсем за идиотов считает?» Дэвид, разумеется, был огорчен и шокирован. И после этого обратился за помощью ко мне.

Для начала Дэвиду было необходимо задуматься о том, на каких принципах он строит свое общение с окружающими. Я объяснил ему, что у каждого из нас есть несколько стандартных режимов общения – особенно на рабочем месте. Эти режимы – монолог, диатриба, спор, дискуссия и диалог .

Дэвид общался со всеми в режиме монолога . Подобно Меркуцио, он был на сцене, а его слушатели находились в зрительном зале.

Диатриба – тот же монолог, но гораздо более злобный. В этом режиме вы изливаете свои эмоции, и вам кажется, что ваша точка зрения – единственная, имеющая право на существование (подробнее об этом – в главе «Изливать эмоции надо уметь»). После диатрибы вам бывает немного стыдно за себя, но вы все равно готовы защищать свое эго. (Предупреждение: эго всегда сильнее честности, если только вы искренне не хотите измениться.)

Спор – вы и ваш слушатель находитесь на равных, но вы видите в нем только своего противника. Это учения – он стреляет в вас, вы стреляете в него, и каждый из вас пытается утереть нос оппоненту. Отступить – значит проиграть.

«Чем больше ты знаешь, тем меньше тебе надо говорить».

Джим Рон

На работе все мы хотим участвовать в дискуссии . Характерный пример такого режима общения – семинары в колледже. На семинаре принято четкое и спокойное изложение фактов, и каждой из сторон выделяется равное количество времени и внимания. Дискуссия – процесс интеллектуальный, для него желательно присутствие авторитетной фигуры (к примеру, преподавателя), которая будет контролировать и направлять его при помощи сократического метода. К сожалению, на работе такое возможно не всегда – может найтись кто‑то, кто захочет пуститься в монолог, диатрибу или спор (и ни о каком Сократе никто и не вспомнит).

По моим наблюдениям, лидеры (и настоящие, и потенциальные) достигли совершенства в искусстве диалога . Они обладают способностью не обращать внимания на статус. Дело тут даже не во взаимном уважении, а в чем‑то большем, в настоящем внимании, в желании понять своего собеседника. Диалог начинается с эмпатии – таланта, которым обладает большинство из нас, но который обычно простаивает без дела, поскольку мы слишком озабочены защитой собственного эго. В настоящем диалоге эго вообще не принимает участия, поскольку вам важнее понять своего собеседника, а не доказать его неправоту. Эмпатия – ядро совместной работы: если вы видите, что один из ваших коллег подавлен стрессом, и хотите помочь ему, выигрывает от этого весь коллектив. Диалог лежит в основе всех счастливых браков – если вас связывают не только эмоции, но и ум, если вы готовы слушать и учиться, все будет хорошо. В диалоге отчаяние сменяется надеждой, а презрение – уважением. Вы понимаете друг друга, и нет смысла повторять, насколько это ценно.

Если вы хотите улучшить свои отношения с коллегами, забудьте о монологе, диатрибе и споре. Вместо этого начните с ними диалог, начните дискуссию.

Полезное пояснение. Никогда не рассматривайте своих слушателей как аудиторию. Ищите возможности говорить с ними, выслушивая их точку зрения.

Необходимые шаги

1. Чтобы понять, какой стиль общения вы используете, обратите внимание на поведение своих собеседников. От привычки общаться с людьми как с аудиторией или врагами избавиться нелегко, но вам может помочь ваша наблюдательность. Присмотритесь к тому, как люди вас слушают. Обращайте внимание на язык тела и постарайтесь определить, какой режим общения вы используете.

2. Следите за «отстраненностью». Когда вы ударяетесь в монолог, реакцией слушателей будет так называемое «отстраненное слушание». Характерные его признаки – человек смотрит не на вас, а в сторону, как будто ища выход, или бездумно кивает.

3. Следите за защитной реакцией на диатрибу . Если вы находитесь в режиме диатрибы, у слушателей возможны две реакции, в зависимости от их характера. Если ваша речь раздражает слушателя, он слегка вздернет голову, сожмет губы или выдвинет вперед подбородок. Этим он хочет показать, что вы слишком увлеклись собой, а ему ваши слова не очень‑то интересны. Те же, кого ваша диатриба пугает, слегка опустят голову и прижмут подбородок к груди, как бы желая сказать: «Ну все, я попался. Теперь надо просто перетерпеть».

4. Следите за реакцией на спор . Если вы пытаетесь развязать спор, ваш собеседник приложит все усилия, чтобы не уступить вам. Он будет реагировать на каждое слово, брошенное в его адрес, агрессией, уходом в оборону или высокомерием. Всем своим существом он будет демонстрировать презрение к вам. (Родители подростков прекрасно понимают, о чем я.)

5. В дискуссии ваша цель – восприимчивость собеседника. Во время дискуссии ваш слушатель внимателен и вежлив, он отзывается на ваши слова. Он не просто внимательно слушает вас, но и активно пытается понять. Подобная форма общения отличается интерактивностью – каждый из участников вносит в разговор что‑то свое. Ваши слушатели смотрят на вас, а не скользят взглядом по комнате. Они могут хмуриться или прищуриваться, однако это вполне нормально – они не обязательно согласны с вами, но на конфронтацию идти не намерены.

6. В диалоге ваша цель – установить контакт . В настоящем диалоге между вами и собеседником устанавливается контакт. Вы оба в равной мере вовлечены в разговор и на эмоциональном, и на интеллектуальном уровне, вы взаимно вежливы, и тема вам обоим интересна в равной мере. Ваш собеседник оживлен – он доверяет вам и поэтому чувствует себя незажато и комфортно.

Помните – во всем важна умеренность. Вспомните самого мудрого человека из всех, кого вы когда‑либо встречали. Это может быть любимый родственник, раввин или священник, учитель. Постарайтесь вспомнить, как они слушали вас. Каким было выражение их лица? Насколько адекватно они отвечали на ваши вопросы? Перебивали они вас или давали вам довести мысль до конца? Скорее всего, этот мудрый человек был прекрасным слушателем и понимал, что важнее хорошо слушать, чем говорить.

Глава 7

Компетентность и недружелюбие

«Нельзя полагаться на глаза, если у вас воображение не в фокусе».

Марк Твен

В своей практике я часто сталкиваюсь с людьми, технически компетентными в своей сфере деятельности. Они обладают всеми необходимыми навыками и умеют применять их на практике. Но при этом им часто недостает обаяния. С одними людьми у них ладить не получается, а, по совести говоря, другие люди им вообще не очень‑то интересны. И они часто жалуются на то, что успеха достигают те, кто далеко не так способен, как они.

Таким людям – считающим, что на техническом уровне все ответы им известны, – часто не хватает эмоционального интеллекта (ЭИ), то есть способности увидеть невысказанные желания, потребности и страхи – как свои, так и чужие. Подобная глухота к эмоциональным сигналам сильно влияет на то, как люди ведут свои дела. Без ЭИ вы как будто слушаете других только на одном канале.

«Компетентность, так же как и правда, красота, и контактные линзы – в глазах смотрящего».

Лоренс Питер

Я заметил, что часто встречается такая ситуация: чем выше человек забрался по карьерной лестнице, тем меньше он прислушивается к мнению других (подробнее об этом – в главе «Закрытость к чужому мнению»). В детстве такие люди обычно были отличниками. Их подталкивали (и порой очень усердно) родители – как правило, люди дисциплинированные и организованные, но при этом эмоционально закрытые. В результате дети так и не получили возможности развить эмоциональный интеллект. Умные, но не получающие эмоционального отклика дети приходят к выводу, что похвалы можно добиться благодаря хорошим оценкам, наградам, медалям и спортивным трофеям – то есть внешним признакам успеха. Однако, если никто не побуждает их устанавливать связи с окружающими на эмоциональном уровне, из них могут вырасти равнодушные и черствые люди.

А уж достигнув своих целей, они и вовсе становятся глухими к чужим эмоциям.

Они выкладываются изо всех сил и в какой‑то момент начинают считать, что их мнение – единственное, которое достойно внимания. Они настолько увлеченно доказывают всем свою компетентность, что игнорируют почти неуловимые, но чрезвычайно важные сигналы. Более того – они могут начать откровенно презирать эмоциональные стороны человеческого поведения, что зачастую оборачивается последствиями, вредными в первую очередь для них самих.

«Мы видим вещи не такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, каковы мы сами».

Анаис Нин

Возьмем пример Леонарда, которого преуспевающая семейная фирма, работающая в сфере поставок, наняла на должность старшего менеджера. До этого Леонард работал в огромной, государственного масштаба, компании и просто блистал – он был великолепным менеджером по проектам и заключал невероятное количество сделок по продажам. В сфере продаж он пользовался славой, сопоставимой со славой какой‑нибудь рок‑звезды, и глава семейной фирмы был страшно доволен, что ему удалось заполучить к себе Леонарда.

Однако его неоспоримая компетентность имела и свою темную сторону. В нем был настолько силен дух соревнования, что он терпеть не мог признавать заслуги коллег и подчиненных. Похвалу из него приходилось вытягивать клещами, максимум, на что он был способен, это процедить сквозь зубы: «Неплохо». Зато в качестве критика отличался едкостью, граничащей с желчностью. Прочитав однажды отчет сотрудника, он вернул его на доработку, снабдив припиской: «Больше никогда так со мной не поступай». На другом отчете поставил пометку: «А зачем мы вообще держим его на работе?» Время от времени коллеги жаловались на Леонарда начальству, но тому все было как с гуся вода. Он заключал сделку за сделкой и не сворачивая шел к заветной цели – креслу вице‑президента. На окружающих ему было наплевать.

Когда настало время ежегодной кадровой аттестации, Леонард был уверен – его повысят. Однако начальство не торопилось выносить ему оценку. Шеф тянул до последнего, опасаясь обидеть ценного сотрудника, но понимая, что уровень навыков межличностного общения у Леонарда ужасающе низок. Вскоре Леонарда вызвали к начальству, и тут он узнал, что отдел по работе с персоналом не рекомендовал повышать его в должности.

Как и ожидал шеф, Леонард был в ярости. Он тут же написал письмо предыдущему нанимателю, в котором сообщал, что готов уволиться из компании, которая не ценит его по заслугам. К сожалению, копию письма он забыл в принтере. Думаю, не нужно объяснять, чем закончилась эта история.

Почему такие компетентные люди (возможно, что и вы из их числа?) так себе вредят? Часто это происходит потому, что ваша самооценка напрямую связана с вашим мнением о собственной компетентности.

Я заметил, что люди, крайне сведущие в технических вопросах, часто бывают практически беспомощны, коснись дело вопросов эмоциональных. Они сопротивляются попыткам вытянуть их из «зоны комфорта», и это сопротивление часто принимает формы враждебности. Также нередко оказывается, что втайне эти люди очень застенчивы, и «щеголяние» своей компетентностью для них – своего рода защитная реакция. (Что интересно, они часто соглашаются с этим утверждением и испытывают облегчение, когда удается выяснить, в чем корень их неудач и разочарований.)

Скрытая застенчивость не только заставляет вас ощущать дискомфорт – она навязывает вам сомнения в собственной компетентности и внушает неприятное чувство беззащитности. Возможно, вы намеренно избегаете ситуаций, неуютных для вас. В результате вам не только становится трудно искренне кого‑то похвалить, поблагодарить или перед кем‑то извиниться, но так же непросто принимать похвалу, благодарность или извинения от других.

Что же делать? Либо ждать, пока ваша эмоциональная глухота разрушит вашу карьеру – как это случилось с Леонардом, либо научиться слушать окружающих. Ниже приведен набор характерных ошибок в восприятии себя и других. Если в пяти или более примерах вы обнаружите себя – значит, вы вредите собственному успеху.

10 ошибочных мнений о себе

10 ошибочных мнений о других

Полезное пояснение. То, чего вы не знаете, может вам навредить.

Необходимые шаги

1. Просмотрите вышеприведенный опросник и подсчитайте число ошибочных мнений.

2. Выберите людей, имеющих эти ошибочные мнения.

3. Подойдите к каждому из них и скажите что‑нибудь в духе: «Похоже, я кое‑что не так понял. Возможно, некоторые из моих шуток для вас совсем не смешны, а то и оскорбительны. Так ли это? И как это влияет на ваше мнение о нашей совместной работе?»

4. Выслушав их ответ, не уходите в оборону. Вместо этого скажите: «Правда? Я и не подозревал, что вам это настолько неприятно. Я постараюсь больше так не поступать».

5. Помните – люди будут охотнее поддерживать вас, если вы «раскаявшийся злодей», которого больше не нужно бояться. И когда это произойдет, они помогут вам преодолеть ваши трудности – и помогут вам преуспеть.

Глава 8

Глухота к окружающим

«Дело знания – говорить, привилегия мудрости – слушать».

Оливер Уэнделл Холмс

Однажды мне довелось побывать на конференции для менеджеров высшего звена. Нам предложили следующее упражнение – повернуться к соседу и сказать ему о том, в чем каждому хотелось бы стать лучше. Мой сосед повернулся ко мне и с виной в глазах и смущением в голосе произнес: «Хотел бы я лучше уметь слушать других».

За его словами мне почти явственно слышались другие, укоряющие голоса – скорее всего, принадлежавшие его жене или детям: «Ну почему ты нас не слушал?»

Способность слушать – одна из самых важных вещей в жизни, поскольку кем бы вы ни были, но без этого навыка в жизни никуда не деться. К сожалению, только немногие люди развивают в себе этот навык. В принципе, в этом нет ничего удивительного – мы живем в таком шумном мире, что порой кажется: единственный способ докричаться до других – это орать во всю глотку. А если к этому добавить обилие всевозможных требований, предъявляемых к нам со всех сторон, то способность и желание выслушивать других кажутся роскошью.

Умелых слушателей отделить от неумелых сравнительно просто. Если присмотреться, то можно заметить, что люди слушают других четырьмя способами: отстраненно, реакционно, отзывчиво или восприимчиво.

Отстраненное выслушивание – самая печальная форма неслушания. Характерный пример: давно женатая пара, которым, по совести говоря, уже много лет как надо бы развестись, поскольку они уже еле‑еле выносят общество друг друга. Жена пилит мужа, а тот читает газету или смотрит телевизор. Тот, кто не слушает, погружен вместо этого во что‑то еще. Отстраненные слушатели чувствуют, что их накрывает (или вот‑вот накроет) волной информации и заранее от нее дистанцируются. Это защитная реакция – им кажется, что, если они прислушаются к обращенным к ним словам, то не смогут сдержать злости. Чтобы не допустить этого, они перестают слушать вообще.

На рабочем месте отстраненные слушатели – это те, кто на совещании постоянно поглядывает на часы. Им не хочется ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее. (Как я уже отмечал, реакцией на монолог или диатрибу является как раз отстраненное слушание.)

«Невозможно действительно кого‑то слушать, занимаясь при этом чем‑то еще».

Морган Скотт Пек

Реакционное выслушивание – крайне субъективная и очень эмоциональная форма неслушания.

Реакционный слушатель воспринимает все на свой счет и реагирует соответствующе. Он может быть крайне чувствительным и во всем сказанном увидит критику или обвинение в свой адрес (подробнее – в главе «Излишняя чувствительность»). Или же он поведет себя импульсивно и ответит вам, не подумав над своими словами (подробнее – в главе «Импульсивность»). Если вы реакционный слушатель, то на работе за вами может закрепиться слава взрывного человека, с которым очень тяжело иметь дело.

Ответственное слушание – то, чем большинство из нас должно заниматься на работе. Это целенаправленный, строго по делу обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты. Если ваш начальник дает вам указания, вы его выслушиваете, говорите: «Все ясно, вопросов нет» (если их действительно нет), и работаете с полученной информацией так, чтобы выполнить поручение качественно и вовремя. Начальство оценит по достоинству ваш профессионализм, и, если вы и дальше продолжите вести себя подобным образом, можете смело ждать повышения.

«Чтобы сказать правду, нужны двое: один – чтобы говорить, а другой – чтобы слушать».

Генри Дэвид Торо

Восприимчивое слушание – наивысшая форма слушания, и потребность в нем ощущают все. Это эмпатия, способность «читать между строк». Восприимчивый слушатель видит и понимает, откуда исходят ваши слова и идеи. Уилфред Бион, один из видных психоаналитиков XX века, называл этот феномен «слушанием без памяти или желаний». Согласно его определению, если вы «слушаете с памятью», то вы пытаетесь навесить на говорящего какой‑то из своих старых ярлыков. «Слушая с желанием», вы пытаетесь навесить на них новый ярлык. Восприимчивое же слушание означает открытость как к вербальным, так и невербальным сигналам.

Для лучшего понимания этой классификации приведу такой пример: представьте, что в вашу дверь звонит ребенок. Он до нитки промок, замерз, его всего колотит. Отстраненный слушатель даже не откроет дверь. Реакционный слушатель отругает ребенка за то, что тот вышел на улицу в такой дождь. Ответственный слушатель скажет: «Ой, да ты совсем промок» – и задаст вполне очевидные вопросы: «Ты не замерз? Не хочешь обсохнуть и отогреться?» Восприимчивый же слушатель и так видит и понимает, что произошло. Он пригласит ребенка в дом и скажет: «Господи, да ты же наверняка продрог до костей. Заходи, вот теплый плед и сухая одежда». В этом случае ребенка сразу впускают в дом, не задавая ему вопросов и не констатируя очевидного. Его потребности были предугаданы и удовлетворены.

Научиться быть восприимчивым слушателем вполне возможно, но сначала нужно избавиться от вредных привычек, которые могли возникнуть, если вам казалось, что вас никто не слушает. Для начала станьте активным слушателем – то есть проанализируйте, как вы слушаете окружающих и как окружающие слушают вас. Во время разговора обратите внимание на то, какие чувства вызывает у вас тот или иной человек, и определите, какой он слушатель.

Про себя забывать тоже не стоит: если люди смотрят куда угодно, но только не на вас, когда вы говорите, значит, они отстраняются от вас (и прежде чем реагировать на это, спросите себя, почему они так поступают). Если же они смотрят на вас и активно участвуют в разговоре, значит, вы смогли добиться от них восприимчивости.

Полезное пояснение. Чем больше вы задумываетесь о том, почему люди придерживаются того или иного мнения, тем с большей готовностью они будут соглашаться с вами.

Необходимые шаги

1. Когда с вами разговаривают, не отворачивайтесь от собеседника – смотрите ему в глаза.

2. Слушая другого человека, параллельно раскладывайте информацию по полочкам:

а) Что он/а мне говорит?

б) Почему он/а мне это говорит?

в) Он/а надеется, что, выслушав его, я что‑то сделаю. Что?

г) Он/а опасается, что, выслушав его, я что‑то не сделаю. Что?

д) Переспросите своего собеседника, правильно ли вы его поняли. Каждый раз, когда он или она отвечает вам «да», это служит сигналом, что вы понимаете друг друга. Со временем они станут более открытыми для ваших идей.

е) Если вы ошиблись, попросите собеседника разъяснить его позицию, а затем повторите его слова, используя фразу: «То есть ты имеешь в виду, что на самом деле».

Глава 9

Нехватка самодисциплины

«Сначала мы формируем привычки, затем привычки формируют нас».

Чарльз Нобл

Фил, художник‑оформитель, был действительно творческой личностью. К сожалению, он почти постоянно балансировал на грани провала. Постоянно опаздывал на работу, бросался от одного проекта к другому, по сути не успевая сосредоточиться ни на одном. На его рабочем месте всегда царил беспорядок, да и сам Фил выглядел не лучше. Все это только усиливало впечатление, что на самом деле он не справляется со своими обязанностями – или что ему просто наплевать.

Его начальница относилась к его поведению снисходительно, поскольку сама была творческой личностью и считала Фила самым талантливым своим сотрудником. И все же он постоянно казался на взводе, всегда выглядел так, будто вот‑вот рухнет под грузом скопившихся дел. В его работах всегда обнаруживались мелкие погрешности, которых вполне можно было избежать, если бы он удосужился как следует проверить работу перед сдачей. И хотя эти ошибки не вредили конечному продукту, коллеги Фила недолюбливали – за то, что за ним всегда приходилось «прибирать». В его небрежности они видели нечто большее – им казалось, что он крайне заносчив, считает, что ему все позволено, и уверен, что за ним всегда все исправят.

Фил работал достаточно хорошо, чтобы не рисковать увольнением, однако и повышение ему тоже не светило. Каждый раз оценка его работы была одинаковой – начальство напоминало ему, что нужно быть более дисциплинированным. Если бы он лучше планировал свою работу, то не чувствовал бы себя постоянно загнанным в угол. Даже курсы, призванные научить его грамотнее распоряжаться временем, не принесли особых результатов – через несколько недель Фил снова вернулся к старым привычкам.

Он и сам признавал, что надо бы вести себя сознательнее. Перепутав что‑нибудь или опоздав на совещание, Фил извинялся и говорил: «Мне не хватает самодисциплины! Надо будет над этим поработать». Со временем эта фраза превратилась в его личную мантру.

Но однажды случилось так, что в ответ на свое заклинание Фил услышал от начальницы не самые приятные слова: «Хватит жаловаться на недостаток самодисциплины, Фил. Мне кажется, что ты просто пытаешься манипулировать мной, чтобы я все тебе прощала. Хватит болтать языком, приложи уже какие‑нибудь усилия. Или измени свое поведение, или прекрати об этом рассуждать».

Фил был ошеломлен. Он хотел было сказать что‑нибудь в свою защиту, но, поскольку его практически вывели на чистую воду, слов у него не нашлось. Для некоторых людей недостаточная самодисциплина вполне нормальна – например, для страдающих от синдрома дефицита внимания. К счастью, терапия и помощь окружающих могут значительно облегчить им жизнь. Однако в случае с Филом никакого биологического оправдания быть не может – для него разгильдяйство стало просто дурной привычкой, корни которой, как и в случае со многими другими формами пораженческого поведения, растут из детства.

Когда Фил был ребенком, его мать часто и подолгу болела, и он рос в обстановке тихого хаоса. Дома царил беспорядок, в раковине копилась грязная посуда, в ванной комнате – горы нестираного белья. Если они ожидали гостей, Фил обычно распихивал грязную одежду по шкафам, а пыль заметал под ковер. Домашнюю работу ему приходилось доделывать в школе – учителя относились к нему с пониманием, хотя им и не нравилось наплевательское отношение родителей к учебе сына. Фил жил в мире, где самодисциплина не считалась ценным качеством, и поэтому он так и не осознал ее важности. Вместо этого научился решать все проблемы, прикладывая минимум усилий. У него вошло в привычку браться за работу в последний момент и выдумывать оправдания для своих ошибок.

Дэн Салливан, основатель компании Strategic Coach, разработал систему семинаров, призванных помочь людям обрести контроль над своей «бесконтрольной» жизнью. Он отмечает, что само слово «самодисциплина» сегодня редко употребляется в конструктивном контексте. «Вместо того чтобы помочь людям найти решение серьезных проблем, этот термин используют для самобичевания или критики». На своих семинарах он говорит слушателям, что «прощает» их за нехватку самодисциплины и настаивает, чтобы и они сами перестали использовать это слово, говоря о себе. «Дело не в нехватке самодисциплины. Дело в привычках. У успешных людей привычки другие, нежели у людей неуспешных. Привычки счастливых людей отличаются от привычек людей несчастливых», – поясняет он. Салливан подчеркивает, что на избавление от дурной привычки и замещение ее позитивной требуется три недели.

Лучший способ избавиться от дурной привычки – поставить себе целью приобрести новую, положительную, которая поможет в работе. В результате вы будете чувствовать себя лучше и встанете на путь к успеху, ведь, как известно, «Бог помогает тем, кто помогает себе сам».

«Повторение одной и той же мысли или действия превращается в привычку, которая при должном повторении автоматически переходит в рефлекс».

Норман Винсент Пил

Именно так Фил смог победить свои старые привычки. Жесткими, но справедливыми словами начальница достучалась до него. Он задумался над тем, как изменить свое поведение – что необходимо делать постоянно, чтобы показать, что он может измениться. В течение нескольких следующих месяцев Фил поставил себе задачу проверять перед сдачей все свои проекты. Для этого он завершал работу на день раньше, чтобы назавтра со свежей головой просмотреть ее, исправляя недочеты и ошибки. Постепенно это вошло у него в привычку, и он обнаружил, что теперь у него не стало повода жаловаться на отсутствие самодисциплины и искать себе оправданий.

«Увы, в нашем несовершенном мире гораздо легче избавиться от хороших привычек, чем от дурных».

Сомерсет Моэм

Коллеги Фила были рады переменам, да и начальница его тоже. «Я хочу перед тобой извиниться за то, что считала, будто ты безнадежен, – сказала она. – Ты доказал, что я ошибалась, и заставил меня критически пересмотреть мои собственные вредные привычки, которые мешают мне в работе».

Полезное пояснение. Нехватка самодисциплины – это не слабость характера, а вредная привычка, от которой можно и нужно избавиться.

Необходимые шаги

1. Отличный способ помочь себе встать на верный путь – привлечь на свою сторону тех, кого больше всего раздражают ваши вредные привычки.

2. Определите таких людей и уговорите их стать вашими «акционерами».

3. Скажите им, что вы пытаетесь стать лучше и хотите привить себе новые привычки, которые помогут вам снова добиться их уважения. Скажите, что ваша цель – сделать так, чтобы им хотелось работать с вами.

4. Вам кажется, что это слишком мягкий подход? Хочется чего‑то более радикального? Но подумайте: когда вы перестанете раздражать людей, признаваясь в своих очевидных вредных привычках, и вместо этого станете внимательным к их потребностям благодаря своим новым привычкам, они станут болеть за вас, а не против.