Книга Ментальные ловушки на работе от Марк Гоулстон

Глава 10

Растрачивая время

«Растратьте впустую деньги, и вы лишитесь только денег, но растратьте время, и вы лишитесь части своей жизни».

Майкл Лебёф

Как часто вам кажется, что день (а то и неделя) прошли впустую? Как часто вы начинаете день, готовый свернуть горы, а в конце рабочего дня понимаете, что толком ничего не сделали? И насколько вы злитесь на себя за то, что еще один день прошел впустую? Если эти вопросы для вас не пустой звук, наверное, пришло время работать иначе. Просто удивительно, как много людей тратят впустую время на работе. В февральском номере «Гарвардского бизнес‑обзора» (Harvard Business Review) за 2002 год была опубликована статья «Бойтесь занятого менеджера», пролившая свет на масштаб этой проблемы. Исследования авторов показали, что 90 процентов менеджеров тратят время впустую, либо постоянно откладывая дела на потом, либо создавая видимость бурной деятельности, либо просто испытывая безразличие к своей работе. Только 10 процентов опрошенных действительно занимались делом.

Может показаться, что раз уж практически все тратят время впустую, то не такая это и проблема. Это все равно что пытаться работать в неделю между Рождеством и Новым годом – народу в офисе немного, какой смысл стараться?

На уровне отдельного человека корень проблемы заключается в эффективности работы – подробнее об этом я расскажу чуть ниже. Если вы хотите достичь поставленных целей, сфокусируйте свое внимание на эффективности.

Ситуацию осложняет то, что существует множество отвлекающих факторов, мешающих сосредоточиться на работе. Непродуманный менеджмент, создаваемая видимость бурной деятельности при практически нулевых результатах, и множество дел, которыми заниматься гораздо интереснее, чем работать, – превращают атмосферу вокруг вас в бурную реку, а лично вас – в лосося, пытающегося плыть против течения.

По словам Ли Райана, основателя и главы лос‑анд‑желесской компании по подбору управляющего персонала Ryan Miller Associates, устоявшаяся традиция впустую тратить рабочее время просто выводит его из себя. Подбор менеджеров, по сути, сводится к попытке совместить подходящего человека с подходящей фирмой, и многие работающие в этой сфере компании идут по пути наименьшего сопротивления, предпочитая количественный, а не качественный подход. Они берут максимально возможное количество резюме и раскидывают их по максимально большому числу компаний в надежде, что им повезет и подходящие кандидаты найдут подходящего работодателя. Как раньше в компании протекал процесс подбора персонала? Сначала сотрудники отдела кадров обзванивали возможных кандидатов (17 человек на одно место – далеко не предел). Затем с каждым проводилось собеседование, а многим также предлагалось выполнить тестовое задание. Всем, кто не прошел этого этапа, снова нужно было звонить – на этот раз с печальными новостями. Сколько на это тратилось времени и нервов, представить нетрудно. В фирму‑наниматель тоже приходилось звонить – с извинениями за то, что прислали не тех кандидатов. В среднем общее число звонков по каждому кандидату составляло 51.

«Какая колоссальная трата времени! – сокрушается Райан. – А в нашем бизнесе время слишком ценно. Гораздо лучше сначала выяснить в деталях, кто нужен нанимателю, и выбрать двух‑трех наиболее подходящих кандидатов. И, тем не менее, так поступают крайне немногие рекрутинговые агентства».

«Я замечал, что многие люди делали рывок в карьере именно в то время, пока другие тратили его без толку».

Генри Форд

Вы можете тратить время впустую, если находитесь в реакционном режиме – то есть не удосуживаетесь остановиться и подумать над тем, что делаете. Возможно, вам кажется, что на работе вы весь день только и делаете, что реагируете – на почту, на поступающую документацию, на запросы начальников, коллег и клиентов. Наверное, вы чувствуете себя как голландский мальчик из басни, затыкающий пальцем дыру в дамбе. Времени и так в обрез, куда уж тут остановиться и задуматься. Проблема в том, что реакционное поведение ведет только к панике и ошибкам. Как сказал один из моих клиентов, «когда вся твоя уверенность идет прахом и ты понимаешь, что все сделал неправильно, не только работа встает. Застывает мозг. Ты начинаешь мучиться сомнениями по поводу каждого решения, которое принимаешь».

Ирония в том, что если вы остановитесь и подумаете, если начнете действовать в согласии с активной стратегией «семь раз отмерь – один раз отрежь» каждый день, каждую неделю и каждый месяц, вы сбережете собственное время – за счет более эффективной и качественной работы. Определите, что нужно сделать в первую очередь, особенно если окружающие требуют от вас результатов и эти результаты важны для них. Со временем вы научитесь отфильтровывать то, что только зря пожирает ваше время. (Например, такова электронная почта – эта жутчайшая дыра, в которую утекает прорва времени.) Дело не только в том, чтобы расставить приоритеты в порядке важности. Дело в том, чтобы расставить их, руководствуясь вполне определенным принципом: самое важное дело – то, которое вызовет самое большое недовольство заказчика, если работа не будет сделана в срок или будет сделана некачественно.

«Время – бесценный и невозобновляемый ресурс. До тех пор, пока вы не научитесь управлять временем, вы не сможете управлять ничем другим».

Питер Друкер

Так как же активно подойти к своей работе? Райан рекомендует сначала подумать о своих целях и о том, как лучше всего их достигнуть. Выделите несколько минут в начале и в конце каждого рабочего дня и посвятите их исключительно самым важным делам – их число должно быть не больше трех. Доведите их до конца, и вы обнаружите, что ваша продуктивность значительно возросла.

Полезное пояснение. Чем тратить время на исправление ошибок, лучше заранее все продумать и не делать их вовсе.

Необходимые шаги

1. Начните с составления списка (не больше трех пунктов) самых важных задач недели. Доведите их до конца. Составьте новый список. Повторяйте в течение четырех недель. Затем перейдите к месячным спискам.

2. Перечислите все способы, которыми вы можете достичь своей цели. Записывайте не только то, что вам надо сделать, но и то, что вам нужно перестать делать; что и от кого вам нужно получить, а кого необходимо попросить подождать.

3. Придя на работу, не открывайте электронную почту и не пользуйтесь телефоном (за исключением критически важных случаев, разумеется), пока не сделаете хотя бы одно важное дело. Соблюдайте «почтово‑телефонное расписание», как если бы это было расписание рабочих часов вообще.

4. Научитесь говорить «нет». Если вы опасаетесь давать отказ, попросите начальника сделать это за вас, чтобы вы могли поработать над тем, что нужно компании (подробнее – в главе «Боязнь конфронтации»).

5. Если вы замечаете, что ваше поведение приобретает черты навязчивого – постоянно проверяете почту, уходите на перекур или максимально растягиваете обеденный перерыв, опаздываете на работу – спросите себя, что вас так беспокоит и заставляет заниматься посторонними делами. Подумайте, что вам нужно изменить в своей работе, чтобы искушение стало минимальным. Сделайте 20‑минутный перерыв, выполните несколько гимнастических упражнений, а затем снова беритесь за работу.

6. Попросите начальника помочь вам достичь лучших и реальных результатов.

Глава 11

Считаете себя незаменимым?

«Человек не может обрести мудрость, пока не перестанет считать себя незаменимым».

Ричард Бэрд

«У нас тут проблема». С этого начал разговор старший менеджер отдела кадров компании, которой потребовались мои услуги – разрешить ситуацию с ценным, но очень трудным в общении сотрудником. «Проблемой» был Энтони, возглавлявший самый прибыльный из отделов компании. Харизматичный и фотогеничный, он был отличным лицом фирмы. Энтони недавно развелся с женой и вел себя достаточно вольно. На корпоративной вечеринке он у всех на виду буквально облапил одну из своих подчиненных. Он и раньше позволял себе подобные выходки, но, поскольку был слишком ценным сотрудником, на это закрывали глаза. Однако теперь чаша терпения переполнилась. Энтони повел себя по‑свински, и сотрудники начали перешептываться. Разговоры не стихали, каждый высказывал свое возмущение. Наконец менеджер отдела кадров позвонил мне с просьбой о помощи.

Некоторым ценным сотрудникам кажется, что их таланты дают им право нарушать общепринятые правила. Однако ценные качества не извиняют недостойного поведения (как в случае с Энтони) и не могут служить оправданием нарушения правил. Подобные недостойные выходки ставят под сомнение лидерские качества даже самых одаренных и профессионально компетентных специалистов. И многие из тех, кто охотно повторяет, что «незаменимых не существует», в глубине души полагают, что к ним это не относится. Кто они? Как правило, очень талантливые, заслужившие высокую похвалу или обладающие редкой квалификацией специалисты. Кое‑кто из них просто‑напросто гении в своей сфере. Иногда они придерживают информацию, стараясь сохранить свой особый статус (мне думается, это своеобразная «месть ботаников»).

«Кладбища полны незаменимыми людьми».

Шарль де Голль

В других случаях проблема в нарциссизме, который словарь Вебстера определяет как «эгоизм/эгоцентризм». Все мы в той или иной степени эгоисты, однако те, кто считает себя незаменимым (вроде Энтони), обычно особенно к этому склонны.

Эгоцентристы, если выражаться просто, считают себя умнее и лучше всех остальных. Они слушают только себя и часто не обращают внимания на других. Поскольку они приносят значительную выгоду компании, их терпят. Если один‑два отважных человека когда‑нибудь называли вас эгоцентриком или упрекали в том, что вы совершенно не умеете слушать других людей, то скорее всего в вашей жизни серьезную роль играет избыточная компенсация. Вам хочется что‑то доказать миру, или отомстить ему, или завоевать его, или добиться, чтобы он вас полюбил. Вероятно, в детстве вы недополучили любви и внимания и поэтому во взрослом возрасте привыкли брать, не спрашивая. Также возможно, что вы чувствуете себя в изоляции от мира, и похвалы для вас – пустой звук. Вы продолжаете лезть из кожи вон, потому что какие бы награды вы ни получали, их все равно недостаточно, чтобы компенсировать то, чего вы не получили в детстве.

Как перестать считать себя незаменимым? Иначе говоря, как перестать считать себя пупом земли? Во‑первых, нужно действительно этого захотеть. Чтобы осознать свою проблему, таким людям обычно необходима серьезная встряска. Энтони – вполне типичный пример: он привык видеть себя героем и вдруг оказался в дураках. Его уволили, обвинив в сексуальных домогательствах, и новую работу ему найти оказалось нелегко, поскольку слухи о его поведении расползлись очень широко. Внезапно ему пришлось трезво взглянуть на себя, и то, что он увидел, ему сильно не понравилось. Если вы считаете себя незаменимым, но пока что вас еще не встряхнуло – крепитесь. Рано или поздно, гром грянет.

«Совершенство есть знание человека о своем несовершенстве».

Блаженный Августин

Если вы хотите преуспеть, помните: люди с большей готовностью будут поддерживать «раскаявшегося злодея», чем просто хорошего человека. Когда вы изменитесь, 20 процентов будут рады за вас, потому что они вас ценят, а 80 процентов – потому что теперь им не придется, общаясь с вами, чувствовать «страх и ненависть». Не отступайте от своего плана и скоро вы своим примером вдохновите измениться и других, поскольку они увидят: если уж вы смогли исправиться, то смогут и они. Ну а после они приложат все усилия, чтобы помочь вам с решением любой проблемы.

Полезное пояснение. Зачем злить людей и настраивать их против себя, когда можно вдохновлять их и заручаться их поддержкой?

Необходимые шаги

1. Для начала избавьтесь от иллюзий по отношению к себе. Составьте список всего того, что (по вашему мнению) способны делать только вы. Затем составьте список всех тех, кто может делать это вместо вас. (Если ничего не получается, то вы врете себе – попробуйте снова.)

2. Теперь задайте себе вопрос: «О чем в моем поведении меня уже предупреждали – открыто или неявно?»

3. Подумайте о ком‑то, кто вам близок и кого ваше нынешнее поведение разочаровало бы. Если вы чувствуете стыд или смущение, значит, вы на правильном пути. Подумайте, кого вы обидели своим поведением, и искренне перед ними извинитесь. Найдите кого‑то, кто будет честен с вами и сможет указать вам, когда вы ведете себя по‑свински, а затем начните работать над искоренением этой привычки.

Глава 12

Не старайтесь всем угодить

«Коли ты хочешь, чтоб тебя уважали, во‑первых, и главное, уважай сам себя; только самоуважением ты заставишь и других уважать себя».

Ф. М. Достоевский

Рэймонд работал на лос‑анджелесскую фирму, торгующую оптовыми партиями электрооборудования, когда менеджеру по продажам пришлось покинуть город по семейным причинам. Будучи популярным как среди клиентов, так и среди коллег, Рэймонд оказался самым подходящим кандидатом на освободившийся пост.

Однако опыта менеджмента у него не было, и он не знал, с какого конца подступиться к своим новым обязанностям. «Это был просто ужас, – вспоминал Рэймонд. – Я не хотел огорчать своих подчиненных и поэтому прощал им многие ошибки, сам их потом исправляя. Я ни с кем не хотел идти на конфликт, и в результате об меня просто ноги вытирали». Рэймонд не знал, как добиться уважения подчиненных, необходимого, чтобы они поняли, что несут ответственность за свои действия. Результат оказался плачевным: хотя формально он и был начальником, никто его таковым не считал, да и сам он себя им не чувствовал.

Через несколько месяцев, устав от конфликтов, Рэймонд начал замыкаться в себе, все больше времени проводя в офисе. Тем временем некоторые из его подчиненных начали в открытую хамить клиентам, жалобы от которых полетели к владельцу компании. Только получив строгий выговор от начальства, Рэймонд решил, что с него довольно.

Подобные катастрофические дебюты – не редкость. Новички‑менеджеры бросаются в одну из крайностей: или утрачивают контроль над ситуацией, поскольку стараются всем угодить, или, наоборот, подталкивают подчиненных к восстанию своим деспотизмом. Первый опыт управления может быть сложным и странным временем. Впрочем, о старающихся угодить всем руководителей подчиненные вытирают ноги вне зависимости от их опыта.

Попытки угодить людям – как бумеранг: чем сильнее вы стараетесь понравиться, тем меньше люди вас уважают. Такие менеджеры – как щенки, требующие внимания. Поначалу их попытки понравиться смотрятся умилительно, но, чем дальше, тем сильнее они начинают вас раздражать. Я знал одну женщину, которая прикладывала столько усилий, чтобы всем угодить, что окружающие активно старались выбить ее из равновесия и разозлить. Когда коллеги доводили ее до слез, она спрашивала меня: «Ну что я такого сделала, чтобы заслужить такое отношение?»

«Ты сама на это напросилась», – отвечал я.

«Никогда не расценивай как полезное тебе что‑нибудь такое, что вынудит тебя когда‑нибудь нарушить верность, забыть стыд, возненавидеть другого».

Марк Аврелий

Почему же мы лезем из кожи вон, чтобы понравиться окружающим? С точки зрения психологии, это довольно простая проблема, корни которой идут из детства. (Дети алкоголиков часто вырастают в желающих всем угодить людей, поскольку они с раннего возраста готовы на любые жертвы, лишь бы сохранить мир в семье.) Если вы пытаетесь всем угодить, то таким образом пытаетесь добиться позитивного внимания, недополученного в детстве. Возможно, что вы также обнаружили, что способны манипулировать учителями и другими взрослыми своим «хорошим поведением», «добротой», «вежливостью», «прилежанием» или каким‑нибудь еще способом. Угождая всем, вы получали столь необходимое вам внимание. Для вас это всегда был способ контролировать ситуацию и бороться с негативом – хотя бы на какое‑то время. Однако долго такие методы работать не могут, более того – они ведут к провалу.

Женщины особенно склонны к такому поведению, поскольку их самооценка напрямую связана с взаимоотношениями с окружающими («Если я нравлюсь людям, значит, я что‑то собой представляю; если меня никто не любит, значит, я ничтожество»). У мужчин самооценка связана с компетентностью («Если я компетентен, меня ценят; если нет, то грош мне цена»).

Как правило, старающиеся всем угодить люди склонны к следующим формам поведения.

Во‑первых, они морят себя работой, вкалывая от зари до зари, чтобы заслужить похвалу. Во‑вторых, они патологически организованны – только с той целью, чтобы свести к минимуму шансы в чем‑то ошибиться.

В‑третьих, они стараются никогда не идти на конфликт, чтобы не расстраивать других. В‑четвертых, они общительны, дружелюбны, жизнерадостны, всегда готовы помочь и словом, и делом, оптимистичны и изобретательны – поскольку им кажется, что все эти черты помогут им заслужить доверие и уважение окружающих.

В‑пятых, они всегда готовы взяться за новый проект, смиренно принимают новые задания и всегда готовы откликнуться на просьбу.

Казалось бы – отличные качества. На самом деле все не так просто.

«Нет», сказанное с глубокой убежденностью, лучше, чем «да», сказанное только для того, чтобы обрадовать, или, хуже того, чтобы избежать проблем».

Махатма Ганди

Если в детстве попытки всем угодить могут привести к успеху, во взрослом возрасте они способны породить целую кучу различных проблем. Вместо того чтобы слушать себя, вы выдрессировали себя слушать других. Вам сложно четко очерчивать границы в отношениях с людьми. Вам так хочется слышать в ответ «да», что очень трудно сказать «нет». Вы берете на себя слишком много. Вы жаждете любви. Возможно, подобное поведение даже ставило вас в откровенно опасные ситуации. И, что хуже всего, вы теряете уважение людей, чье мнение для вас особенно значимо и чьего одобрения вы особенно упорно добиваетесь. Пора остановиться.

Значит ли это, что надо перестать быть вежливым и дружелюбным? Нет, конечно. Это значит, что пора наконец повесить перед собой семафор: красный – значит «стоп», желтый – «жди», зеленый – «дорога свободна» – и начать отфильтровывать людей через эти цветные линзы. Это значит, что нужно перестроить всю систему взглядов. Вместо того чтобы думать о себе как о щенке, который требует, чтобы его погладили, начните думать о себе как о хозяине этого щенка – как о человеке, уважения которого вы хотели бы добиться.

У хозяев есть границы, через которые нельзя переступать. Чтобы стать хозяином, вам необходимо очертить их, одновременно решая задачу собственной защиты и сохранения самоуважения. Задумайтесь вот о чем: щенку нужно не просто поверхностное внимание. Он хочет большего – хорошего хозяина, который будет добр к нему, будет любить и наставлять его, но при этом будет его дрессировать и ясно покажет, что можно делать, а чего – нельзя.

Хороший хозяин не позволит щенку выбежать на середину шоссе. Вместо этого он научит его быть осторожным. Хороший мастер научит его отличать хороших людей от плохих, покажет, когда нужно бежать, а когда – драться. До нынешнего момента вы были щенком, которому нужен был добрый, но требовательный хозяин. Теперь пришла очередь самому стать хозяином. Очертите свои границы. Установите для себя правила.

«Внутренняя сила – это способность уважать чужую музыку, но танцевать под собственную мелодию и слушать свою гармонию».

Док Чилдре

Помимо всего этого, вам также необходимо научить своего «внутреннего щенка» говорить «нет». Если вы занимаете руководящий пост, попробуйте перепоручить некоторые из дел (подробнее – в главе «Не делиться властью»). Если же вы никем не руководите, но люди постоянно просят вас о помощи, в результате чего вы тратите время, так толком и не продвигаясь в своей собственной работе, просто скажите им «нет». Не бойтесь, Апокалипсиса это не вызовет. Перестаньте пытаться со всеми подружиться. Разумеется, быть дружелюбным – вполне нормально, но не забывайте держать дистанцию. Это не значит, что после повышения вам нельзя обедать со своими друзьями – это значит, что они не обязаны быть вашими друзьями только потому, что вы работаете вместе. Когда люди ведут себя неблагоразумно, отказывайтесь потакать им, и вас начнут уважать.

Полезное пояснение. Принося уважение в жертву хорошим отношениям, вы не получите ни того, ни другого.

Необходимые шаги

1. Составьте список людей, уважение которых поможет вам стать успешнее.

2. Спросите себя – они уважают вас или вы просто нравитесь им? Если вы хотите, чтобы они вас уважали, переходите к следующим шагам.

3. Определите, как вам стоит вести себя с этими людьми, чтобы они начали уважать вас больше. Помните, что поведение должно быть конкретным, недвусмысленным и постоянным.

4. Теперь спросите каждого из них, улучшит ли выбранная вами форма поведения рабочие отношения между вами. Если нет, попросите их предложить альтернативный вариант.

5. Если они предложат что‑то, что вы можете сделать, согласитесь на это. (Если они чувствуют себя неловко в этой ситуации, оставьте за ними право просто согласиться с вашим предложением.) Сообщите им, что вы периодически будете справляться у них о продуктивности вашей совместной работы – для того, чтобы определить, работает новая форма поведения или нет.

6. Обязательно поблагодарите их по завершении разговора, и еще раз – на следующий день.

7. Даже и не думайте браться за это дело, если не планируете довести его до конца.

Глава 13

Чувство вины

«Вина, лежащая на совести, как ржавчина на железе оскверняет и пожирает ее, вгрызается в самое ее сердце и поглощает ее».

Епископ Роберт Саут

«Вы уволили всех, кто работал на Universal Studios. Совесть не гложет?» – спросил я у Эла Дорскинда, директора компании MCA, которая купила Universal Studios. По словам Эла, работавшие в Universal люди привыкли снимать кино, а вот строгая дисциплина, необходимая для работы над телесериалами, была им в новинку. То, что пора меняться, до них не доходило, и тогда Эл уволил всех сотрудников и вынудил заново просить о приеме на работу. «Мне не хотелось так поступать, но я рад, что все‑таки пошел на этот шаг, потому что он спас студию», – ответил он на мой вопрос.

Мне по‑прежнему трудно было понять его точку зрения – я представил жуткое чувство вины, которое я бы испытал, если бы в тот момент оказался на его месте. Эл решил разъяснить свою позицию: «А почему меня должна мучить совесть? Я не сделал ничего плохого – они плохо работали, а моя задача – держать компанию на плаву». Он пристально взглянул на меня: «Марк, если люди чувствуют себя уязвленными, это еще не значит, что в этом виноват лично ты ».

Эта его реплика помогла мне осознать, что есть огромная разница между чувством вины и собственно виной. Я также осознал, что, чувствуя себя виноватым, вы только впустую тратите время. Это чувство грызет вас изнутри, и вам кажется, что вы застряли в тупике.

Взять, к примеру, ситуацию с Деборой, пиар‑менеджером в крупной фирме, разрабатывающей программное обеспечение. Когда ее перевели на руководящую должность, один из ее коллег, Джо, был очень огорчен – ему казалось, что он заслуживает повышения гораздо больше. Дебора же чувствовала себя виноватой в том, что обошла Джо, и пыталась загладить свою «вину».

Она часто обедала с ним, справлялась о его успехах и хвалила его настолько часто, что окружающие начали подумывать, что Джо стал ее любимчиком. Однако сам Джо видел во всем этом проявление слабости и сплетничал об этом у нее за спиной. Дебора чувствовала, что Джо явно чем‑то недоволен, но продолжала верить, что сможет изменить его отношение к себе. Однако вскорости завистник достиг успеха и настроил всех остальных в отделе против Деборы. Разумеется, это нанесло серьезный ущерб эффективности работы и замарало ее репутацию менеджера.

«Контрабандой я в жизни своей не занимался. Почему же тогда близость таможни всякий раз рождает во мне какое‑то тревожное чувство вины?»

Джон Стейнбек

Из всех форм пораженческого поведения чувство вины – одно из самых показательных, если надо отделить способных лидеров от неспособных. Лидер обязан уметь принимать решения, часто – неприятные, и уметь стоять на своем, даже если эти решения обидят и разочаруют многих подчиненных.

Почему некоторые люди чувствуют себя виноватыми, когда не сделали ничего плохого? Если задуматься, поводы у них для этого вполне благородные. Они считают себя ответственными за обиженных и разочарованных, как если бы были источником их страданий. Они хотят все исправить, как‑то компенсировать потери. И делают они все это потому, что им невыносима сама мысль о том, что кто‑то может быть на них обижен. Если вас часто мучает совесть за чужие грехи, то возможно, что вы выросли в семье, где вина служила своего рода валютой при общении с окружающими (такая ситуация часто встречается в религиозных семьях). Вам наглядно давали понять, что вы отвечаете за счастье других – чаще всего своих родителей. А поскольку вы зависели от них, то сама идея о том, что они будут несчастливы, ужасала вас. Разочаровать их означало поставить под угрозу собственное благополучие.

Возможно, со временем вы на подсознательном уровне решили, что вина – такая же органичная ваша часть, как руки или ноги. И возможно, что в какой‑то момент вы решили, что вина – отличный стимул, который иногда даже оказывался полезным. Именно благодаря постоянному чувству вины вы стали перфекционистом, получавшим одни пятерки в школе и только похвалы на работе. К сожалению, вина – вещь ядовитая. Она отравляет вашу жизнь и делает ее тоскливой и пустой, хотя на самом деле вы заслуживаете гораздо большего. Иначе говоря, вина – это ваш выбор, который только мешает вам работать на полную мощность. Работая из чувства вины, вы ставите палки в свои же колеса. Возможно, вам трудно ответить отказом на любую просьбу, и в результате вас просто заваливают работой, справиться с которой вы физически не способны. Или же вам кажется, что вы работаете из рук вон плохо (хотя на самом деле это не так), и вы тратите время на «укрепление» своих якобы слабых сторон, вместо того чтобы использовать свои сильные стороны. Также вероятно, что вас мучает легкая паранойя – вам кажется, что на работе все внимание направлено на вас. Возможно, что вы зацикливаетесь на своих ошибках.

«Вина – это гнев, который мы направляем на себя».

Питер МакУильямс

Если вы чувствуете себя виноватым безо всякого повода, вам необходимо четко отграничить свою ответственность от чужой.

Полезное пояснение. Быть виноватым и чувствовать себя виноватым – две разные вещи, и не стоит их путать.

Необходимые шаги

1. Когда в следующий раз вас начнет грызть совесть в связи с какой‑нибудь ситуацией, в которую вовлечены вы и кто‑то из ваших коллег, спросите себя:

• За что отвечает мой коллега? Чего я от него ожидаю? Разумны ли мои ожидания, с учетом его положения и обязанностей?

• А за что отвечаю я? Не беру ли я на себя больше, чем надо/обязан?

2. Составьте список всех своих коллег, по отношению к которым вы чувствуете себя виноватым. Задайте себе эти же вопросы относительно каждого из них.

3. Если что‑то не ясно, не делайте поспешных выводов. Вместо этого поговорите со своими коллегами и постарайтесь выяснить свои и их обязанности и ожидания.

Глава 14

Неспособность слышать отказ

«Умен ли человек – узнаешь по его ответам. Мудр ли человек – узнаешь по его вопросам».

Нагиб Махфуз

Недавно мне рассказали об одном крайне самоуверенном консультанте, который хотел поступить на работу в средних размеров машиностроительную фирму. После того как он отправил им свой проект, собеседование прошло весьма успешно – он был уверен, что получил желаемое место в компании. Однако у начальства было к нему несколько вопросов, которые консультант воспринял как личное оскорбление. Неприятно удивленный подобным отношением, отдел кадров начал втихую подыскивать более подходящего кандидата. В конечном итоге они остановились на претенденте, чей проект занял второе место. Когда кадровик позвонил консультанту, чтобы сообщить ему неутешительные новости, тот просто взорвался – для него отказ был равен объявлению войны. «Да как вы можете его нанимать? – негодовал он. – Мой проект просто идеален для вашей компании, и я предоставил вам всю необходимую информацию». Закончилась его тирада тем, что он обвинил своих потенциальных нанимателей в нечестной игре.

В долгосрочной же перспективе он навредил себе – за ним закрепилась дурная слава заносчивого и неспособного на компромисс человека, и от этого пострадала его карьера.

«Ум говорит – мудрость слушает».

Джими Хендрикс

Получать отказ всегда неприятно. Одна из самых страшных новостей, которую боится услышать каждый человек, – что он болен раком. Короткое слово «рак», как тень смерти, обладает способностью пробивать даже самую прочную стену отрицания. Пациент приходит ко врачу, жалуясь на неприятный, но в общем‑то довольно обычный симптом – хронический кашель. Доктор проводит несколько тестов, пациент все еще полон надежды на лучшее. Он продолжает спрашивать: «Со мной ведь все в порядке, да?» Но когда перед врачом лежат рентгеновские снимки и результаты анализов, у него нет иного выхода, кроме как сказать правду: «Нет, с вами все далеко не в порядке. У вас рак».

В юности, учась на факультете психологии в Калифорнийском университете Лос‑Анджелеса, я проходил ординатуру в онкологической клинике. Я пытался привить своим пациентам философию: «Надейся на лучшее, но готовься к худшему». Мне казалось, что таким образом я могу помочь им привести свои дела в порядок. И это также помогло мне, как врачу, взглянуть в глаза неутешительным прогнозам моих пациентов.

Сегодня я по‑прежнему выезжаю к смертельно больным клиентам. В их случае «нет» – слово, не подлежащее обжалованию. «Нет» никаких других лекарств, которые могли бы вам помочь. «Нет», вам не станет лучше. Есть только один выбор – как жить, услышав дурные вести. Некоторые, как описанный выше консультант, пытаются бороться с реальностью – и, как правило, в процессе только вредят себе. Другие же принимают эти новости спокойно и продолжают жить дальше. Я знал многих смертельно больных, которые смогли пробиться сквозь это последнее «нет» и отошли в мир иной достойно и без истерики, к гордости своих родных.

Работа, сколь бы сложной она ни была, все‑таки не вопрос жизни и смерти – это вопрос правильных и неправильных выборов. Как говорил мой наставник, доктор Эдвин Шнейдман, для проблем на рабочем месте «всегда есть лечение, и иногда – панацея». В мире бизнеса существует очень простое различие между теми, кто способен принять отказ, и теми, кто на это не способен. У способных людей есть запасной план. У неспособных – как у консультанта из моего примера или как у глав компаний вроде Enron и Worldcom – такого плана нет. Они, фигурально выражаясь, кладут все яйца в одну корзину. Они считают себя лучше всех и поэтому не готовы к худшему. Если у вас есть запасной план, это не значит, что вы заранее рассчитываете на провал. И это также не значит, что вы неисправимый пессимист. Это значит только, что вы реалист. Консультант, вместо того чтобы требовать удовлетворения всех его условий, мог бы пойти на компромисс, мог бы выслушать претензии своих нанимателей и сконструировать ситуацию, выигрышную для обеих сторон. Вместо этого он пошел на агрессию – по его мнению, чтобы он победил, все остальные должны проиграть.

Для некоторых отказ – не поражение, но возможность обернуть проигрышную ситуацию выигрышной. Но для этого нужно не идти на конфронтацию – нужно вести себя по‑умному и выслушать своего оппонента. Взять, к примеру, Уолтера Данна, очень мудрого (и успешного) управленца, бывшего вице‑президентом компании Coca Cola и работавшего под началом Дональда Кью, президента компании.

Уолтер работал над заключением соглашения с крупной сетью кинотеатров. Однако после долгих переговоров менеджер сети позвонил ему и сказал: «Мне очень жаль, но мы решили заключить контракт с Pepsi».

Уолтер был разочарован, но и сдаваться ему не хотелось. Он спросил: «О чем я забыл у вас поинтересоваться? Какие темы не затронул, что вы решили заключить договор с нашим конкурентом?» Менеджер ответил: «Pepsi предложили профинансировать нашу кампанию по усовершенствованию кинотеатров. Если бы вы спросили нас об этом и нашли способ помочь нам, то договор был бы у вас в кармане».

Не мешкая ни секунды, Уолтер ответил: «Ну, вообще‑то решение этой задачи нам вполне по силам». Coca Cola разработала совместный маркетинговый план, выделила нужные средства на обновление кинотеатров и в итоге получила контракт.

«Мир изменился: раньше он был предсказуем, как часы, а теперь – случаен, как автомат для игры в пинбол».

Хайнц Рудольф Пагельс

Запасной план Уолтера состоял из четырех частей. Во‑первых, он задал умный, «слушающий» вопрос. Вместо того чтобы уйти в оборону, он попросил объяснений. Во‑вторых, не сорвался в агрессию и не начал вести себя так, будто отказом ему нанесли личное оскорбление. Он повел себя здраво, что вызвало уважение со стороны менеджера сети кинотеатров. В‑третьих, он использовал это уважение, чтобы развить свой гамбит дальше. И, в‑четвертых, Уолтер понимал, что хороший альтернативный план выгоден не только ему, но и его собеседнику – менеджер стремился хорошо выглядеть в глазах своего начальника, а Уолтер получил бы заветный контракт.

Уолтер наглядно продемонстрировал, что важен не отказ, а то, как вы на него реагируете. Чем лучше ваш запасной план, тем больше ваше преимущество, когда кто‑то говорит вам «нет». И чем здравомысленнее вы себя ведете, тем больше шансов, что ваш оппонент скажет вам затем «да».

Полезное пояснение . Надейтесь на «да», но готовьтесь услышать «нет», и вполне вероятно, что в итоге вы услышите «да».

Необходимые шаги

1. Вспомните, когда в последний раз вы кого‑нибудь о чем‑то просили? Как вы реагировали на ответ?

2. Если вы реагировали не лучшим образом, составьте два запасных плана и подумайте, какой ответ мог бы улучшить ситуацию.

3. Теперь поставьте себя на место своего собеседника. Какое предложение вы могли бы сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

4. Как вы подготовитесь к следующему разу, когда услышите «нет»?