Книга Ментальные ловушки на работе от Марк Гоулстон

Глава 20

Боязнь учиться новому

«Я боялся Интернета, потому что… не умел печатать».

Джек Уэлч

Окончательно отчаявшись привести в порядок свой бумажный органайзер, я понял – мне необходим карманный персональный компьютер (КПК). Однако я продолжал откладывать его приобретение. Почему? Потому что вбил себе в голову, что не способен постичь тонкости владения стилусом. Наконец я все же решился на покупку. А затем начал ждать. И ждал. И ждал. Прошло почти две недели, а я так и не осмелился вытащить КПК из коробки. Передо мной встал выбор – либо вернуть так и не распакованный компьютер обратно, либо собраться с силами и вступить на незнакомую территорию. И знаете что? Через пятнадцать минут я полностью освоился. Пятнадцать минут! И это простое дело я откладывал на потом в течение нескольких месяцев. Одно дело – бояться взять в руки КПК. Другое – позволить боязни нового встать на пути вашей карьеры. Во Введении я рассказал о Джоне, который боялся, что за десять лет работы так и не научился ничему новому, и активно (и безуспешно) сопротивлялся переменам в компании. В мире достаточно похожих на Джона людей – умных, но неспособных приспособиться к постоянно меняющемуся миру вокруг себя.

На работе вас может парализовать необходимость освоить новую компьютерную программу, или новая стратегия менеджмента, или просто новый начальник. Парадокс в том, что, чем сильнее вы беспокоитесь о переменах, тем труднее вам к ним приспособиться.

Некогда, для того чтобы гарантировать себе работу, достаточно было освоить определенный набор навыков или иметь диплом по соответствующей специальности. Например, подумайте о всех тех специалистах в сфере компьютерных наук или инженерии: на пике бума высоких технологий каждый выпускник технического вуза мог спокойно рассчитывать на трудоустройство в Кремниевой долине. Однако когда этот пузырь лопнул, многие из них остались без работы, и найти новую им оказалось весьма непросто. Им пришлось учиться заново, приобретать новые навыки. А это нелегко, и с возрастом становится все тяжелее.

В чем причина? Возможно, в нехватке времени. Чем больше вы знаете, тем меньше у вас остается сил на что‑то новое, тем сложнее удержать все необходимые знания в голове. Мир меняется все быстрее и быстрее, и нежелание меняться вместе с ним вполне понятно. В конце концов, постоянные перемены далеко не всегда ведут к лучшему, и иногда нам просто хочется плюнуть на все и остановиться. Прогресс движется настолько стремительно и в таком количестве направлений сразу, что может показаться – лучше даже не пытаться за ним угнаться.

«Как съесть слона? По кусочку за раз».

Индийская пословица

А возможно, проблема лежит глубже – вы не верите, что вообще способны учиться. Если вы не узнаете что‑то новое постоянно, то в вас может закрасться страх, что вы окончательно утратили способность к развитию. Я очень часто сталкиваюсь с подобным поведением: многие женщины впадают в ступор, столкнувшись с какой‑нибудь математической задачей. Виноваты в этом их родители и учителя, вбившие им в голову, что у них нет способностей к точным наукам. А многие мужчины настолько убеждены в собственной неинтересности, что, вместо того чтобы общаться с потенциальными клиентами, на любой вечеринке стараются забиться в угол и максимально слиться с ландшафтом. Дело не в неспособности учиться новому, а в парализующем страхе, сковывающем вас каждый раз, когда вы сталкиваетесь с чем‑то незнакомым.

Еще одно препятствие – ваш уровень внутреннего комфорта, который тесно связан с тем, каким вы видите себя. Учиться новому страшно, потому что этот процесс требует не только усилий, но и изменения своего представления о том, кто вы как личность. Чем дольше мы живем, тем сильнее убеждаем себя, что «я» – это набор определенных черт, способностей и мнений, и изменить их невозможно. Более того, мы даже готовы активно защищать свое мнение о себе. Иначе говоря, с возрастом мы костенеем. Возможно, мы даже думаем, что вполне заслужили почивать на лаврах и плыть по течению, ничего в себе не меняя. Характерный пример – уважаемые профессора, из года в год читающие одни и те же лекции без всяких изменений в программе. Еще пример – любящий дед, которому ничто не мешает общаться с внуками при помощи электронной почты, но отказывающийся от этой возможности, предпочитая писать письма по старинке, на бумаге.

Жестокая ирония состоит в том, что, чем сильнее мы убеждаем себя в том, что неспособны учиться новому, тем меньше мы становимся к этому способны.

«Сегодня мы все признаем, что обучение – это длящийся всю жизнь процесс, заключающийся в том, чтобы идти в ногу с переменами. И самая неотложная задача – научить людей учиться».

Питер Друкер

Учиться новому тяжело, но, если поменять свою точку зрения, этот процесс может стать увлекательным и воодушевляющим. Фокус в следующем: постарайтесь вспомнить, когда вы научились чему‑нибудь новому. Если вы сможете детально представить, как научились водить машину, кататься на велосипеде, пользоваться компьютером или читать нотную грамоту – то, вероятно, сможете и вспомнить то потрясающее чувство, которое испытали, когда наконец достигли успеха. Вместо того чтобы запугивать себя, думая о материях, которые (как вам кажется) вы неспособны освоить, вспомните, сколько всего вы уже знаете, хотя когда‑то вам и это казалось невозможным.

«Дайте человеку рыбу – и накормите его на один день.

Научите его ловить рыбу – и накормите его на много дней.

Но научите его учиться – и накормите его на всю жизнь.

К тому же ему не придется питаться одной рыбой».

Тим Голлвэй

Полезное пояснение. Если вы думаете, что неспособны учиться новому, это еще не значит, что это действительно так.

Необходимые шаги

1. Когда вам кажется, что вы неспособны чему‑то научиться, сделайте паузу и вспомните три случая из своей жизни, когда чувствовали себя так же, но в конечном итоге одержали победу.

2. Вспомните, какую вы использовали стратегию, какие инструменты, к кому/чему обратились за помощью (учителю, другу, курсу).

3. Теперь вспомните, какие шаги вы предпринимали, чтобы научиться. Что вы сделали в самом начале? Что потом?

4. Сравните свою тогдашнюю ситуацию с той, в которой находитесь сейчас. Постарайтесь найти общее между ними. (Например, если научиться водить машину вам помог инструктор в автошколе, попробуйте найти инструктора, который поможет вам в вашей нынешней ситуации.)

5. Поставьте себе целью постоянно учиться чему‑нибудь новому – таким образом вы не будете цепенеть от страха каждый раз, когда в будущем перед вами встанет такая задача.

Глава 21

Излишняя прямолинейность

«Простите мне мою прямоту. Это я так борюсь со стрессом».

Элейн из сериала «Элли Макбил»

Об Уинстоне Черчилле ходит такая легенда: однажды на приеме в королевском дворце он перебрал лишнего. Все бы хорошо, но некая дама заметила, в каком он находится состоянии, и возмущенно воскликнула: «Сэр, да вы пьяны!» Черчилль невозмутимо ответил: «А вы, мадам, уродливы. Но я завтра протрезвею».

Черчилль ответил прямотой на прямоту – к немалому удовольствию историков. Комики вроде Робина Уильямса, Маргарет Чо или Джона Майера все свои выступления строят на прямоте. Они говорят правду, и именно это нас и смешит. Когда комик говорит о каком‑нибудь человеке, группе людей или обо всем обществе в целом, он озвучивает то, что многие из нас думают, но опасаются произнести вслух и публично – из вежливости или политкорректности. Мы смеемся над их прямотой отчасти еще и потому, что понимаем: сами мы ни за что не смогли бы безнаказанно высказать подобные мысли. Мы восхищаемся их отвагой и вознаграждаем их аплодисментами.

Некоторые люди получают удовольствие от того, что на рабочем месте говорят вещи, которые все остальные сочли бы неуместными и неприличными. Иногда их комментарии оказываются смешными, иногда – нет. Но в большинстве случаев прямолинейные высказывания – это требование внимания.

Взять, к примеру, Люси, выпускницу бизнес‑школы, поступившую на работу в крупную финансовую фирму в Бостоне. Будучи новичком и к тому же одной из немногих женщин в отделе финансового анализа, она чувствовала себя не очень комфортно. Ей казалось, что мужчины постоянно оценивают ее – в особенности ее начальник, который был рад притоку свежей крови, однако ожидал от нее демонстрации того же соревновательного духа, что и от остальных «парней». Когда на собрании она отстаивала свою точку зрения, окружающие, казалось, не принимали ее всерьез, а то и вовсе игнорировали.

«Не путайте честность с прямолинейностью».

Барбара Уолтерс

Люси не нравилось, что ее игнорируют. И поэтому она вернулась к привычке, выработанной в раннем детстве – вести себя максимально прямолинейно. Она выросла в многодетной семье, была шестой из семи детей, и ей приходилось прикладывать основательные усилия, чтобы добиться родительского внимания. Она чувствовала себя так, будто ее самооценка напоминала проколотую шину – чтобы окончательно не сдулась, ее постоянно надо накачивать. Ее защитной реакцией стало говорить то, на что другие не осмеливались. Она заметила, что смешные или оскорбительные реплики гарантируют ей внимание родителей и братьев с сестрами. Когда Люси отпускала очередную колкость в чей‑нибудь адрес, ее мать старалась всячески сгладить ситуацию, говоря: «Вы ее простите, такая уж она у нас честная, и мы ничего не можем с этим поделать». На работе Люси стала добиваться внимания при помощи едких замечаний в адрес коллег. На одном совещании она прервала затянувшуюся речь выступавшего сотрудника, заявив: «Джордж, а давай, ты наконец перейдешь к делу?» Во время обеденного перерыва она сообщила другому коллеге, что он «полный ноль». Когда начальник заметил, что, может, ей стоит быть чуть аккуратнее в своих высказываниях, Люси тут же ушла в оборону. «Послушайте, я всего‑навсего называю вещи своими именами, – заявила она. – Всем известно, что Джордж слишком говорлив, а Джо – туповат. Просто я единственная, кто осмеливается говорить об этом вслух». Люси считала, что ведет себя честно и открыто. Однако ее начальник полагал иначе – ее острый язычок мешал бизнесу, и поэтому он старался не допускать ее до работы с клиентами. Позже, во время ежегодного «разбора полетов», он специально отметил ее неуживчивый характер. В каком‑то смысле Люси пыталась показать своим родителям (и убедить себя самое), что ей наплевать на то, что думают о ней окружающие. Однако в глубине души она страдала от низкой самооценки. Она жаждала внимания и поддержки, но не верила, что кому‑то будет до нее дело (как не было дела ее вечно занятым родителям). В итоге она отталкивала от себя людей, хотя стремилась к обратному.

«Настоящее мастерство собеседника заключается не только в том, чтобы произносить нужные слова в нужном месте, но и в том, чтобы воздерживаться от ненужных слов, даже когда хочется их произнести».

Дороти Невилл

Так как же отличить честность от прямолинейности? Подходящая аналогия – инструменты. Прямолинейными могут быть лом или кувалда – ими удобно дробить булыжники, не особо задумываясь о процессе. Честность же – инструмент гораздо более тонкий и требующий определенных навыков (если не талантов), как, например, циркулярная пила. Крушить каменюки может каждый, а вот вырезать из полена изящную статуэтку – дело непростое, но гораздо более уважаемое.

Люси смогла бы работать намного эффективнее, если бы постаралась наладить контакт с людьми (чего она на самом‑то деле и хотела), вместо того чтобы отталкивать их от себя. В результате от этого выиграли бы все – и она сама, и ее коллеги, и вся компания в целом.

Полезное пояснение. Если вы хотите, чтобы вас поняли, говорите прямо. Если хотите оттолкнуть всех от себя – будьте прямолинейны как танк.

Необходимые шаги

1. Когда в следующий раз вас будет подмывать отпустить реплику, сосчитайте сначала до трех. Если цель вашего высказывания – привлечь к себе внимание, а не выступить с конструктивной критикой – лучше промолчите.

2. Спросите себя, чего вы пытаетесь добиться своей прямолинейностью. Если вы хотите, чтобы люди вас уважали, ценили и доверяли вам, то принесет ли прямота нужный результат?

3. Если вы говорите себе: «Мне безразлично, что окружающие думают обо мне», тогда спросите себя – почему вы так упорно стараетесь добиться реакции на свои слова?

4. Поймите, что границы, очерченные другими людьми, могут казаться вам совершенно дурацкими, но пересекать их все‑таки не стоит.

5. Среди своих коллег найдите такого, кого все уважают (но не начальника или другого облеченного властью человека). Обратите внимание на то, как он слушает других и как отвечает им. Присмотритесь к языку его тела и прислушайтесь к его речи. Попробуйте вести себя так же.

6. Когда в следующий раз вас посетит искушение отпустить комментарий, подумайте о ком‑то из ваших близких, кто любит и ценит вас не за то, что вы говорите, а за то, кто вы есть. Представьте, как их успокаивающий голос отговаривает вас от необдуманных слов и поступков. Затем спросите себя, как бы этот человек поступил на вашем месте.

Глава 22

Глухота к чужому мнению

«Только глупцы могут быть непоколебимы в своей уверенности».

Мишель де Монтень

«Хватит! Толку от тебя – никакого!» – Роб с такой яростью обрушился на меня, что я невольно вздрогнул. При своем почти двухметровом росте Роб одним своим видом производил на окружающих сильное впечатление. Один из старших партнеров в небольшой (всего 120 адвокатов) юридической фирме, он был суровым и требовательным начальником, настоящим тираном. Зато как муж и отец часто подолгу отсутствовал, чему его семья была только рада.

Спустя неделю после того, как его арестовали за вождение в нетрезвом виде, он обратился ко мне за помощью. Первым делом он вывалил на меня ворох жалоб: «Все в моей жизни плохо: бывшая жена, дети, работа, подчиненные – все меня дико бесят».

– Должно быть, вы не только постоянно раздражены, но и чувствуете себя загнанным в угол и растерянным, – сказал я, стараясь, чтобы мой голос звучал как можно более сочувственно.

– Ой, ну вот только не надо корчить из себя мудрого доктора, а? Ты меня только еще сильнее бесишь. Мне не это надо.

Мне на ум пришел персонаж Билла Кристала из фильма «Анализируй это» – психотерапевт, которого настолько достало постоянное нытье пациентов, что он грезил, как прямо и очень не по‑врачебному рявкает на них, чтобы они собрали себя в кучку. Решив, что хуже уже не будет, я позволил жизни сымитировать искусство. Я выпалил: «Роб! Заткнись и перестань уже плакаться на свою тяжелую жизнь!»

Мы оба были шокированы. Он вскочил и стремительно подошел ко мне. Я внутренне сжался, ожидая физической расправы. Вместо этого, однако, он остановился передо мной, расплылся в широченной улыбке, сказал: «Вот именно!» – и заключил меня в медвежьи объятия.

Затем он столь же стремительно рухнул обратно в кресло. У него как будто камень с души упал. Я бы не удивился, если бы он ободрительно погрозил мне пальцем и протянул: «Хитре‑ец», в точности, как персонаж Роберта Де Ниро из того же фильма.

– Я не понимаю, – сказал я ему. – Сначала ты говоришь, что все тебя бесят, а затем хочешь, чтобы я поступил точно так же. Может, тебе просто нравится, когда на тебя все наседают?

– Нет, я хочу, чтобы именно ты на меня наседал. Ты профессионал. Я тебе плачу за то, чтобы ты со мной не церемонился. А вот все остальные…

На самом деле Роба боялись все, кто его знал. На работе он вел себя как древнеримский император. Он возглавлял фирму и диктовал свою волю подчиненным, не терпя возражений, полагая их дерзостью. Он слышал только то, что хотел услышать. Его компания росла не так быстро, как компании‑конкуренты, и поэтому ему было непросто привлечь первоклассный персонал.

Роб пытался и своей семьей управлять так же, как фирмой, однако столкнулся с активным сопротивлением. Когда близким начало казаться, что их доводы до него не доходят, они открутили громкость до максимума. Чем больше они жаловались на его откровенно диктаторское поведение, тем глуше он становился к критике и тем больше жестокости проявлял как «правитель». В конечном итоге подобное поведение привело к тому, что он начал рисковать жизнью – не только своей, но и окружающих.

«Многие упорны в отношении раз избранного пути, немногие – в отношении цели».

Фридрих Ницше

Роб в буквальном смысле сам лишал себя помощи посторонних. Если бы не арест за вождение в нетрезвом виде, он бы ни за что не оказался в моем офисе. Однако этот арест наглядно продемонстрировал, что он явно что‑то делает не так. Он понял, что его жизнь катится совсем не туда, куда нужно, и решил изменить ее, пока не поздно.

Как стало ясно после нескольких сеансов, Роб вел себя так, потому что не знал ничего другого. Его отец был строгим, нечутким и требовательным человеком, а мать полностью поддерживала его диктатуру. В результате Роб искренне поверил, что единственный способ вести себя – это во всем походить на отца (подробнее об этом см. Введение, «Почему мы сами себе мешаем»). Он также уверился в том, что любая критика (и более того – любое постороннее мнение вообще) в его адрес – это жесткая критика в духе его отца, даже если на самом деле это было совсем не так. Также в ходе терапевтических сеансов стало понятно, почему он с таким энтузиазмом прореагировал на мою резкую реплику. Он вел себя как подросток, жаждавший честных и прямых слов от родителей; по сути, он на всю жизнь остался в душе таким вот подростком. (Подростки всегда ищут авторитетную, но не авторитарную личность, к которой они могут обратиться за советом – несмотря на все их показное бунтарство. Если подобной личности в их окружении нет, они чувствуют себя изолированными от мира, злятся и могут скатиться к саморазрушительному поведению.)

Если вам знакомы подобные чувства, то вполне вероятно, что вы тоже склонны реагировать на любое мнение как на авторитарное, а не авторитетное. Иначе говоря, вы так и застряли в подростковом презрении к окружающим, вместо того чтобы двигаться дальше. Из‑за этого вы можете игнорировать ценные мнения и идеи людей, которые действительно хотят вам помочь (а не пытаются вас контролировать, как вам кажется, исходя из подросткового опыта). Если вы и дальше продолжите игнорировать мнение окружающих, то вам придется все делать самостоятельно. Этим вы лишите себя множества серьезных достижений как в работе, так и в личной жизни.

Полезное пояснение. Если вы позволите авторитарным личностям из прошлого блокировать авторитетные личности в настоящем, то ваше будущее умрет за ваши прошлые грехи.

Необходимые шаги

1. Когда кто‑то из вашего окружения (и кто, как вы думаете, находится на вашей стороне) предлагает какую‑нибудь идею, прикусите язык и выслушайте этого человека. А еще лучше, сами спросите, что он думает – особенно когда поймаете себя на том, что скатываетесь к пораженческому поведению. Не забудьте поблагодарить его за постоянную поддержку и веру в вас.

2. Когда на работе кто‑то предлагает какую‑нибудь идею, сделайте паузу, выслушайте и скажите: «Спасибо за предложение. Извините мое поведение – когда кто‑то неожиданно высказывает свое мнение, меня это немного выбивает из колеи». Если вы сможете это сделать, то вежливость укрепит вашу репутацию и вселит в окружающих уважение к вам.

3. В следующий раз, когда вы поймаете себя на том, что закрываетесь от чужого мнения, задумайтесь. Вспомните человека (живого или нет – не важно), которого вы искренне уважаете. Спросите себя: «Как бы он повел себя в этой ситуации?»

4. Если это возможно, отыщите этого человека и прямо спросите его мнение. Каждый раз, сталкиваясь с ситуацией, которую вам хотелось бы разрешить более эффективно, вы будете вспоминать и его слова. Если же спросить не представляется возможным, воспользуйтесь своим воображением.

5. Чтобы предотвратить очередной приступ праведного гнева, вспомните три вещи, делающие вас трудным в общении человеком. Скромность – лучшее лекарство от многих проблем, в том числе и от глухоты к чужому мнению.

Глава 23

Неготовность

«Большим делам всегда предшествует большая подготовка».

Роберт Шуллер

Многие из моих пациентов жалуются на преследующий их один и тот же кошмарный сон: они снова в школе и им предстоит экзамен, к которому они не подготовились. В реальности многие из этих людей обычно готовы ко всему. Но во сне они сталкиваются со своим страхом – с полной противоположностью их личности.

Но есть и другие люди, для которых вся жизнь – сплошная импровизация. Я помню одного такого пациента, менеджера высшего звена по имени Билл. Начальник планировал его повысить, и решающим аргементом в его пользу должно было стать выступление перед советом директоров. Билл неделями откладывал подготовку доклада – для него это дело было столь рутинным и привычным, что он предпочитал тратить время на завершение других проектов.

В ночь перед выступлением Билл на скорую руку сляпал презентацию в PowerPoint. Беспокоиться ему было не о чем – он был умен, читать речи ему было не в новинку, и он чувствовал, что никаких претензий к нему не возникнет.

На следующий день, в середине выступления, он внезапно вспомнил, что забыл включить в доклад крайне важные данные прогнозов. Он постарался обойти скользкую тему, надеясь, что никто из слушателей этого не заметит. Однако в самом конце презентации, когда Билл отвечал на вопросы слушателей, председатель совета директоров задал ему именно этот вопрос. Разумеется, Билл не мог ничего ответить, лишь смущенно пообещав «предоставить данные в ближайшее время». Подобная неподготовленность выставила его не в лучшем свете. В конечном итоге он так и не получил повышения – вместо него на пост взяли менее опытного, но более добросовестного менеджера. После этого происшествия Билл понял, что надо менять свое отношение к работе.

Коллеги Билла считали, что ему досталось поделом. Он казался им слишком самоуверенным, и втайне они радовались, что он сел в лужу.

Как у многих других людей, считающих, что не нуждаются в предварительной подготовке, у Билла было две проблемы, которые я уже описал: он оттягивал все дела до последнего момента и ему не хватало самодисциплины. Положение усугубляла третья проблема. Он просто‑напросто не считал необходимым заранее готовиться к ответственным мероприятиям.

Билл с детства привык делать ровно столько, чтобы преуспеть. Вместо того чтобы готовиться к экзамену понемногу каждый день, он предпочитал остервенело зубрить в ночь перед тестом. Тот факт, что он получал хорошие оценки, толком не готовясь, только убедил его в том, что он умнее остальных. Однако и звезд с неба он предпочитал не хватать – вместо того чтобы стать круглым отличником и поступить в университет «Лиги плюща», окончил школу крепким хорошистом. Затем поступил на работу на самую рядовую должность, что позволило ему блистать умом на общем фоне. У него сформировалась привычка вести себя уверенно в любой ситуации, даже когда он совсем не был уверен в себе. Эта маска сослужила ему хорошую службу и способствовала его карьерному росту. Каждый раз, когда он оказывался в щекотливой ситуации, Билл полагался на свою харизму, идеи и ум, уверенный в том, что они опять спасут его от провала. Так и было – до того злополучного момента, когда он опростоволосился с презентацией. Привыкший проскакивать все преграды на чистом везении и личном обаянии, он был уверен, что все будет хорошо – а если нет, то ничего страшного.

«Удача – это постоянная готовность использовать благоприятный случай».

Опра Уинфри

Если вы достигли успеха (или хотя бы избежали провала) безо всякой подготовки, то, скорее всего, не изменитесь, пока с вами не произойдет то же самое, что и с Биллом. Возможно, сигналом послужит увольнение или упущенная возможность. Однако рано или поздно вы осознаете, что одного только кавалерийского наскока недостаточно. И даже тогда измениться будет нелегко, ведь такое поведение глубоко вросло в вашу личность. Возможно, одной только силы воли и упреков в собственный адрес будет недостаточно. Поскольку неготовность уже, скорее всего, дорого вам стоила, пора наступить на свою гордость и взяться за дело.

Один из способов ступить в верном направлении – переделать презентацию или проект, с которым вы лопухнулись, пусть хотя бы для личного удовлетворения. Именно так поступил Билл. Он переделал свой доклад, добавив в него все упущенные данные. Закончив, он понял, что если бы предоставил этот, гораздо более продуманный вариант, то получил бы повышение. Для того чтобы не забывать о допущенной ошибке, он вместо заставки на рабочий стол своего компьютера поместил один из слайдов доклада.

Проглатывая собственную гордость, важно помнить, что не стоит съедать ее целиком. Начинайте с малого, выберите небольшой проект, с которым точно справитесь и положительный результат от которого будет заметен сразу.

Мне очень нравится история, которую рассказал мне волейболист Брюс Райт, – о том, как он готовился к матчам, когда еще играл за сборную школы. Он ложился на пол своей спальни, упираясь затылком в стену, и подкидывал мяч так, чтобы тот только слегка касался потолка. Он проделывал это упражнение по 500 раз в день. Через какое‑то время он научился отправлять мяч вверх вне зависимости от того, под каким углом он попал ему в руки. На площадке это помогло ему не зацикливаться на мяче, вместо этого концентрируя внимание на расположении игроков чужой команды.

Более того, это также помогло ему более грамотно направлять и свою команду. Практика принесла плоды – Брюс неоднократно играл на равных с олимпийскими чемпионами.

«Один из ключей к успеху – уверенность в себе. А ключ к уверенности в себе – подготовка».

Артур Эш

Полезное пояснение. Будь готов – и заслужишь уважение окружающих; окажешься не готов – потеряешь его.

Необходимые шаги

1. Вспомните момент, когда вы потеряли работу, упустили повышение по службе или благоприятную возможность улучшить свою жизнь только из‑за того, что заранее не подготовились к важному испытанию. Постарайтесь вспомнить все как можно четче. Не ругайте себя, но постарайтесь вызвать в себе сильные эмоции.

2. Спросите себя: «Если бы мне выпал второй шанс, что надо было сделать иначе, чтобы это привело к положительному результату?» Даже если вы не получите второго шанса, мысли об этом не дадут вам забыть полученный урок.

3. Составьте план работы – с четким графиком и перечислением всех дел, которые вам необходимо завершить, чтобы в будущем быть лучше подготовленным. Как бы это ни было болезненно, возьмите пример с кого‑то, кто справляется с работой лучше вас – и именно за счет тщательной подготовки. Что они делают такого, чего не делаете вы? (Как вариант, вспомните кого‑нибудь из своих знакомых, кто всегда готовится к важным мероприятиям, и спросите себя, что бы он сделал на вашем месте.)

4. Если по прошествии двух недель вы никак не можете приступить к выполнению своего плана, не отчаивайтесь – и не сдавайтесь.

5. Если ничего не помогает, подумайте – может, есть смысл нанять профессионального тренера, который поможет вам сконцентрироваться на работе и будет проверять, насколько тщательно вы готовитесь к предстоящим делам. Тренеры нужны даже лучшим из спортсменов – возможно, и вам такой не помешает.

Глава 24

Боязнь увольнять

«Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили».

Харви Маккей

Благодаря популярному реалити‑шоу «Кандидат» и его ведущему Дональду Трампу, все мы можем поддаться низменным вуайеристским импульсам, наблюдая, как люди лезут из кожи вон, пытаясь получить работу у одного из самых хвастливых и самовлюбленных начальников на планете. (Порой просто диву даешься, на что только не идут люди, лишь бы мелькнуть на телеэкране.) Однако если отвлечься от его нарциссизма и криво сидящего парика, у Трампа есть один несомненный плюс (не считая его баснословных богатств): он умеет увольнять людей, которые ему не подходят.

Но хватает и противоположных примеров – многие менеджеры с огромным трудом увольняют плохих сотрудников. Помните Дебору, пиар‑менеджера из главы 13? Она пыталась «спасти» несговорчивого коллегу, который затем всадил ей нож в спину (конечно же выражаясь фигурально), и в результате сама пострадала. Вместо того чтобы уволить Джо, она сама рисковала увольнением.

Конечно, объективно рассуждая, увольнять людей нелегко. Существуют законы против незаконного увольнения, и большинство организаций предпочитает избавляться только от совсем уж экстремальных личностей. И, тем не менее, многие фирмы страдают от того, что наняли неподходящего человека, особенно – на управляющую должность. Потерянные время, деньги и возможности наносят серьезный ущерб компании – ведь сначала нужно найти ошибку, затем уволить человека, найти ему замену, компенсировать нанесенный фирме урон и только потом бросаться вдогонку за конкурентами.

Основная проблема Деборы заключалась в том, что она не была способна на конфронтацию с негативными людьми (подробнее см. главу «Боязнь конфронтации»). Как менеджер, она не должна была потакать Джо. Вместо этого ей стоило обратить внимание на фактические результаты деятельности отдела (то есть доказуемые и однозначные факты) и отсеять Джо как недостаточно хорошего работника. Фигурально выражаясь, ей надо было сбросить балласт, пока он не утянул ее на дно.

«Давай много, ожидай много и, если не получил желаемого, – режь».

Том Питерс

Конечно, самый очевидный способ не нанимать плохих работников – убедиться, что на вас уже работают хорошие. Когда Эл Дорскинд уволил всех, кто работал на Universal Studios, он дал отделу кадров возможность отделить, так сказать, агнцев от козлищ – и нанять первых, избавившись от вторых. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу – в глубине души они понимали, что работали вполсилы.

Разумеется, большинство менеджеров не могут позволить себе такую роскошь, как массовые увольнения только для того, чтобы потом нанять обратно стоящие кадры. Однако самые лучшие возможности предоставляются, когда вы нанимаете нового работника и когда кто‑то увольняется. Помните, важно отфильтровывать всех тех, кто:

• не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;

• не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;

• не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» – и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;

• отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;

• не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;

• не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;

• не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума , чтобы понять, что этически допустимо, а что – нет; честности , чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости , чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.

Полезное пояснение. Если вы хотите дать фору своим конкурентам, то не держитесь за тех, кого по совести стоило бы уволить.

Необходимые шаги

1. Если вы занимаетесь оценкой персонала, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:

• Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?

• Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?

• Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем – самые слабые?

• Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал? (Рекомендую ознакомиться с книгой Маркуса Бакингема «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».)

2. Используйте опросник «Я – Он/а» (приложение 4).

Этот инструмент поможет вам в оценке персонала; он также упростит этот процесс, поскольку позволит вам оформить реалистичные ожидания относительно сотрудников. (Не путайте реалистичные ожидания с разумными. Разумные ожидания – логичны, реалистичные отражают то, что скорее всего произойдет в действительности. Например: разумно ожидать, что сотрудник освоит новую компьютерную программу. Но нереалистично ожидать, что ее освоит человек, с трудом разбирающийся в компьютерах вообще.) Вы можете использовать этот опросник, чтобы обсудить свои наблюдения с подчиненными и выяснить, в чем они согласны с вами, а в чем – нет. Также он может помочь вам определить, какие навыки требуют улучшения.

Теперь – как создать такой опросник.

Начертите пять столбцов (пример – в приложении 4). В самом левом перечислите следующие качества: компетентность, ответственность, инициатива, самодостаточность, командный дух, честность, общее отношение, верность. Следующий столбец озаглавьте: «В чем я могу на тебя рассчитывать». Средний: «В чем я не могу на тебя рассчитывать». Предпоследний столбец озаглавьте: «В чем ты можешь на меня рассчитывать». Самый правый столбец: «В чем ты не можешь на меня рассчитывать».

Теперь начните заполнять опросник по горизонтали. К примеру: напротив слова «Компетентность» в графе «В чем я могу на тебя рассчитывать» я могу написать: «Выполнять свою работу, не допуская грубых ошибок». В графе «В чем я не могу на тебя рассчитывать» – «Выверять все детали». В графе «В чем ты можешь на меня рассчитывать» я могу написать: «Терпеть проблему до тех пор, пока она не вредит работе окружающих». А в графе «В чем ты не можешь на меня рассчитывать» – «Терпеть проблему, если она начинает вредить работе окружающих».

А теперь заполните остальные колонки самостоятельно.